小売業のブランド資産管理

多くの国内小売業の小売業者やサプライヤーは、自分が中国の老舗を作ることができると断言できないと言えます。

つの争えない事実は、ブランド建設は企業の長期的な成功にかかわる。

今日、中国の小売企業と外資の小売企業はすでに同じ市場環境と競争条件の下に立っています。外資の小売企業と比べて、私達の100強企業の心の痛み、チェーンの痒みはブランドが足りないのではなく、6つの文字が足りないのです。

外資ブランド企業の着実さは国内企業にブランド力の重要性を意識させます。

彼らはどのように自分のブランドを強化したいですか？

広告費用の増加はすでにブランドの知名度と忠誠度を拡大する手段ではない。

ブランドの技術の内包と管理の内包を製造して、良好な公衆サービスを提供して、価値の指導者になるのは小売業者達の当面の急務です。

ブランド資産とは何ですか？

学者の話では、ブランド資産は、ある製品やサービスの増加や価値を減らすことができる一連のブランド資源と信頼性の特徴として定義されています。

これらのブランド資産はブランドの忠誠度、ブランドの知名度、品質認定及びブランドの連想を含みます。

メーカーの話では、ブランド資産は顧客が会社の価値を体験し、そのために多くのお金を支払った結果です。

ブランド資産の多くの資源はブランドの知名度、品質認定、ブランドの連想及び忠誠度のようにブランドプレミアム価格を形成する潜在力を持っています。プレミアム価格による予算で純利益またはブランド資産の再投資を高めることができます。

ブランドが資産になるのは、ブランドが割増価格能力を持っているからです。

ウォルマートの凱瑪特、ボーイングの于麦道、ゼネラル・エレクトリックの于西屋、IBMの于HP、それらは金メダル会社と銀メダル会社のようです。

金メダル会社は経済的要因を超えた核心理念を持っています。その程度は銀メダル会社をはるかに超えています。これは両グループの会社の間で一番著しい違いです。或いはプレミアム価格能力です。

佳潔士の歯ブラシは成功しました。優れたブランドの歯磨き会社は当然最高の歯ブラシを生産する能力があると顧客に認められました。これによって佳潔士は巨大な歯ブラシ市場のシェアを獲得しました。

これはプレミアムの能力です。

カーラドは価格の販売促進を行ってはいけません。市場シェアを放棄して、特定の顧客の忠誠度を獲得します。

やはりブランドはプレミアム価格の商品です。

割引やセールはすでに形成されたブランドイメージや資産を破壊するだけです。

ケマート（K-mart）は百貨店の有名ブランドですが、しばらくは「K-mart」という文字を大小さまざまな業種の子会社に乱用しました。結局、顧客はもう「K-mart」が何を売っているのか分かりませんでした。

これはブランドプレミアム価格の判断力を失ったことです。

ウォルマートは異なる業態グループにサブブランド名の「サム会員店」と「隣のスーパー」を与え、「Wal-mart」を慎む。

同じ位置に位置していた顧客体験とブランド忠誠度、またWal-martブランドの顧客層を保護しました。

これは厳格なブランド資産保護の深層的位置づけである。

シアーズは、オスのダット保険会社を分離し、シアーズタワーを売却し、小売業ではないすべてのサービス業を分離し、すべての信用業務の付属機関を分散させ、数十年間のカタログ販売と2.9万ページの古い管理マニュアルを閉鎖しました。

その結果、1994年の小売額は1993年より30%増加しました。

国内の一部の小売業者より「ハード」「ソフト」「重さ」「表」「軽さ」「里」を重視し、自分のブランド資産を大切にしないで、特定のブランドのプレミアムに対する顧客の判断を知らないので、深く考える価値があります。

ブランドは会社の財務価値の重要な構成部分です。

「フォーチュン」誌が行った調査結果によると、20年前、有形資産は1社の時価総額の95%を占め、無形資産は5%を占めたが、2001年にこの割合は逆転し、2001年に会社の有形資産は28%を占めたが、72%を占めた。

ブランドの価値比重はますます大きくなっていると言えますが、各業界のブランドの役割は違っています。

例えば香水は、ブランドは消費者にとって非常に重要です。シャネルというブランドを外すと、香りのある水以外は価値がないです。だから、香水瓶の上のブランドは実際に商品の価値全体です。

ブランドは、会社の特定の製品よりも長く、より簡単にアクセスできます。

どのようにブランドを作って、ブランド資産を持っていますか？

ブランドは何ですか？

ブランド名やロゴだけでなく、品質、総合素質も重要です。

身を処して事をするのと同じに、小さくて一人に着いて、大いに1つの企業に着いて、1つの民族、1つの国家。

問題はブランド建設の努力であり、価格戦に形成された販促のようにすぐに効果が現れるということではなく、短期利潤を追求することによって大きなストレスを受けるビジネス社会ではどのように順序を追ってブランドを獲得し、ブランド資産を有効にするか？

ウォルマートの話をすると、つまらないと感じる人がいます。

しかし、国内小売業者に話を聞きたいのは、橋頭堡に登る外資ブランドの小売企業とその後を追う外国投資機関が中国全土を攻略する忍耐力と精力を持っているからです。

彼らのハードウエアと投資が私達よりもっと良いのではなくて、彼らが慎重に細部の上で顧客の忠誠度を創立することを知っているので、民衆にショッピングの現場の細い点の上で何がブランドの違いですか？

これは国内の小売企業にとって本当の脅威です。

ウォルマートたちがよく分かりましたから、私は土地を争ってはいけません。まず民心を奪い合います。

民心を得る者は天下を得る。

明日あなたが耐えられない時、彼はあなたを安く買います。

小売企业は市场を创造するのではなく、市场のシェアを争い、他の小売店の倒产を促すことを代価として発展してきたのです。

ウォルマート店を開業して7つの伝統的な店が閉店するということは、1962年から40年以上も続いています。

競争は残酷だ。

ここで、私たちは何を明確に意識しますか？

ブランド忠誠度は巨大なビジネスレバレッジの役割を生むことができます。

国内小売業者として、顧客が一番行きたいのはどの店ですか？顧客の買い物リストには必ずどんなブランドがありますか？自分は何をすればいいですか？

何がいけないですか？

今日、私達はビジネスブランドについて話していますが、ここでP＆G達とウォルマート達のための碑文を作るつもりはありません。しかし、私はサム・ウォルトンの誠実と信用、勤勉、勤勉と倹約に感心しています。彼は財産の秘密を知っています。従業員、技術、工具、顧客、商品と利益などの簡単な要素が繰り返し凝縮された労働価値です。

ウォルマート百貨店が国際市場に進出して成功を収めたのは、偶然や乱打ではなく、アメリカの経営モデルをそのまま新たな市場に投入することであり、計画的に現地のニーズに調整し、現地のニーズに適応し、顧客と環境の観点から自分の行動を位置づけ、翼を大切にして「偉大なブランド」の種を栽培し、現地のウォルマートブランドに対する受容度を効果的に高めている。

具体的にはウォルマートのブランド設立のいくつかの事例を見てみます。

一、事前に検討する方法。

ウォルマート百貨店がASDA買収策を利用してイギリス市場に進出したのは、ASDAの企業文化がウォルマートと似ていることを観察したからです。同様に長期割引を実施し、顧客至上主義を強調しました。

ウォルマートデパートは日本の小売市場を研究し、日本の文化や消費習慣を研究し、現地のパートナーを探して、ウォルマートの現地業務を管理します。

二、現地の買い物習慣に慣れる。

ウォルマート百貨は傘下の国際商店から構想を導入し、企業の競争力を高めるため、例えば、ブラジルからの重力壁構想を導入した。

この構想の主な内容は、売り場の壁の後ろから商品を補充し、販売量の多い商品をいつでも補充し、顧客の邪魔にならないようにすることです。

また、カナダから靴を売る構想を取り入れました。

その革新的なところは、靴を靴箱の中に残して販売する売り場です。

三、外交的手腕を使う方法。

ウォルマート百貨店の人が中国大陸やブラジルなどで、「昨日お会いしたことがあります。指導者に会ったことがあります。」

彼は国家主席にウォルマート百貨の将来の発展計画を報告し、中国大陸の同僚が地方の官吏に説明できるようにしました。

四、間違いから学ぶ方法。

ウォルマートデパートはメキシコで巨大な駐車場を開いていますが、お客さんがバスで移動することに気づきました。

アルゼンチンのウォルマート百貨店のマネージャーはアクセサリーがないことを発見しました。そのため、現地の流行モデルを増やしてこそ、会社の売り上げを伸ばすことができます。

筆者は何度もウォルマートの役人と交流しています。彼らの表現は厳格な専門家で、厳格な規律と節操を守っています。他人にサービスすることは彼らの唯一の共通信仰です。

私達は確かにブランドは普通の人が作ったもので、他人のおやじがくれたものではありません。

ブランドは偽りのマスクではなく、会社の本当の強みに基づいていなければならない。

「復員転業軍人」のサム・ウォルトンさんは、従業員が「一番細かいことをやり遂げる」という姿を見るのが大好きで、彼と彼の「戦士たち」は根気よくやったので、彼は成功しました。

ウォルマートのブランドを創立する成功の秘訣は、組織と指導従業員のきめ細かな仕事を通じて、ウォルトンは自分の顧客、企業、株主、従業員に対する承諾を実現したはずです。

ウォルマートは中国で一貫して控えめな態度を取っていますが、彼が意図的に顧客を育成する忠誠度と政府の信用を育成するという二つの刃を隠しきれません。

前者の秘密は、もしいくつかの忠誠な顧客があれば、ビジネスをする時にはマーケティングの経費を節約でき、古い顧客を残しておくことは、新しい顧客を引き付ける費用よりも少なく、潜在的な顧客が大量にブランドを自発的に変えることはできません。店ごとの特色とサービスを守りさえすれば、明日の太陽があります。

後者の秘密は、広告費を支払うことは困難であり、かつ高価な方法でもある。信頼性もなければ、利益の価値も提供できないからだ。ウォルマートはむしろ政府と環境に羊と見なされてもいい。狼ではない。

良好な政府広報管理はこの二つの価値を兼ねることができます。

私達の総反省に値するのは、中国の現代小売業の前の十年の「英雄が歴史を創造する」時代を経て、唯物主義の発展観を検証するべきです。

企業が自分のブランドを構築する努力は自分の核心能力を構築する努力である。

皆様はより多くの資源を健康なブランド建設活動に転化させる必要があると認識しています。

ブランドの伝播は宣伝から内功に転向し、内海外顧客に責任を持つようになります。

武漢広場はその“百貨店＋ショッピングセンター”のモードで大きな成功を収めました。つまり小売機能は自営を主とし、その他の機能は彼の経営を主とし、重要なブランドは彼の経営を主とし、他のブランドは自営を主としています。後方勤務保障において、コンピュータシステムを全面的に効率的かつ正確な輸入と販売の分離、集中管理を実施し、粒子を倉庫に確保します。

これはとても上手なやり方に違いない。

近年急速に台頭している深セン銅鑼湾広場のように、他のデパートとは著しく違って競争力があります。新しいCMALLの消費理念を創造しました。MALLは新しい生活です。楽しみは購買力です。顧客は親戚です。

お客様に希望を超える商品とサービスを提供し、お客様の生活品質を向上させ、銅鑼湾は同時にISO 9000品質体系認証、CIS識別システムとCS顧客満足工程を導入し、お客様を中心としたセットの構築に力を入れています。