어떻게 직원 의 관건적 효과 지표 를 제정합니까
성적 계획에서 관건적 성적 지표 관리카드의 제정 또한 중중량, 당신과 직원들의 모든 성과는 이곳에서 구현될 것이며, 중요한 성적 지표의 선택이 정확하고, 성적 기준이 적합한지, 직원의 인정을 받았는지, 성적 시험과 피드백의 근거, 등등, 일련의 일련의 작업은 결국 이 종이에 귀착될 것이다. 바로 < p > '고핵카드'가 아니라 `tstrong `가 `가 `가 `가 `가 `가 `가 `의 `t의 `의 `의 `의 `의 `의 `가 ` 가 `가 ` 가 `가 `가 ` ‘p ’은 개념적으로 ‘관리카드 ’를 관리하는 데 쓰여 직원의 성적을 관리하는 데 쓰이는 데 쓰이는 것이다. 여기에는 가이드의 문제가 존재하고 ‘ 관리카드 ’ 와 ‘ 시험카드 ’ 는 성적 관리의 지도적으로 발휘하는 작용이 다르다. 관리카드로서 관리자 가 더 잘 효과 관리 시스템을 잘 인식이 이 시스템을 성과계획계획계획을 성적관리 과정의 시작점으로 관관철하고, 성적효과관리과정과정과정과정과정과정과정과정과정과정과정과정과정과정과정에따르면 ‘ 관리카드 ’ 내용에 따르면, 직원들과 고효효효효효효효효효효통통통통통통관리를 돕고, 성적과정과정과정과정과정과정과정과정과정을 그대로 그대로 그대로 그대로 그대로 그대로 관철관관관철하고, 성적효과관리를 관철시시시시시시시시효카드관리과정과정과정과정과정과정과정과정과정을 그대로 그대로 들여들여들여들여들여직원과 고효효효효효효효효의사의사의사소통을 유지하고, 직원을 효과효과지도를 보도움이 도와도와도와도와도와도와도와도와도와도와도와도와도와줄 수 있도록 하는 과정에그대로 관관관관관관관통하여 힘자원부가 일깨우칠 때 꺼내 사용해서 성적 시험을 형식으로 통과시켰다. 또 ‘관리카드 ’는 관리의 기능도 갖추고 있으며, 관리와 심사를 효율적으로 결합시켜 ‘관리카드 ’는 성적 관리의 위치를 명확하게 하고, 필요할 때 관리자에게 성적 효과를 시험할 수 있도록 도와준다. 이는 바로 ‘관리카드 ’의 매력 소재!’ 은 지금까지 일부 기업의 관리자들이 성적 관리자의 이념상 모두 오구적인 인식을 가지고 직원의 성적 효율을 심사해 보면 직원들이 적극적으로 일하고 직원들의 성적 효과를 높일 수 있다고 생각하여 “ 심사가 없으면 관리가 없다 ” 는 관념을 대대적으로 제창하였다. 이런 제시법은 부적절하여 기업의 성적 관리 업무에 불리한 것이며, 심지어 기업을 심사를 위한 잘못된 궤도에 도달하여 성적 관리 업무를 표면화, 형식화시킬 수도 있다. 단순한 성적 시험은 직접적으로 성적 효과를 낼 수 없으며 시스템화의 성적 관리는 제대로 직원의 성적 효과를 향상시키는 데 도움이 된다. 직원들의 성적 효과는 어느 고명한 사장이 심사한 것이 아니라 고성과경리의 의사소통과 과외를 통해 노력과 고생을 다하고 스스로 창조한 것이다. 즉, 직원들의 성적이 있는 창조자는 직원이고, 성적 고과가 아니라, 직원의 사장이나 주관은 아니다. 바로 < p > 은 성과관리를 보장하는 과정을 통제하기 위해 관리자와 직원 간의 성적 소통의 유효성을 보장하고 성과관리 및 심사를 보장할 수 있는 만큼 관리자는 반드시 직원의 관건적 성적 지표 관리카드를 작성해야 한다. 바로 < p > 'p `strong `2, 직원의 관건적 지표 관리카드 양식 `가 ` `strong `가 `가 `의 ` ‘p > 의 통상, 효과적인 관건적 지표 관리카드의 형식은 바로 4개 부분을 포함한다. 의 첫 부분은 직원 성명, 직위 이름, 소재 부문, 직접 상급, 날짜 만들기 등 직원의 기본 정보이다. 바로 < p > 'p '의 두 부분은 그 주체 부분이며, 바로 관건적 성적 지표 부분이다. 또한 이 부분에서 두 위도를 구분할 수 있는 주요 실적 지표 (business indicator)와 관건적인 행동 기준 (behavior standard), 실적과 행동에서 두 개의 위도 를 시험해 직원의 성과를 종합적으로 종합적으로 평가하도록 한다. 이 중 일부 지표는 성적 지표의 이름, 심사 표준, 심사 등급, 권중 등이 포함되어 있다. 바로 < p > 의 세 번째 부분은 성적 지표가 서명 표시줄을 확인하고 일반적으로 직원과 직접 상급자에게 서명하면 되며 중요한 일자리는 상급심사 서명을 요청할 수 있다. 바로 < p > 의 4부분은 심사 결과 비자란을 확인하고 심사가 끝난 후 직접주관과 직원이 여기에 서명하여 심사 결과를 확인해야 한다. 바로 < p > 사전의 strong `3, 어떻게 결정 열쇠 지표 정하나요? 은 앞의 소개를 통해 실제로 관건적인 성적 지표 관리카드를 작성하는 것은 두 번째 부분에 대해 어떻게 결정할 것인지 관리자가 가장 관심을 기울이는 문제이며, 본문으로 해결해야 할 문제이기도 하다. 바로 < p > 사전의 관건효과 지표의 출처 ＜p＞ 一般来说，关键绩效指标有三个来源：一个是员工的职位说明书，这是关键绩效指标的物质基础，关键绩效指标来源于职位说明书，又是对职位说明书的丰富和发展，任何的绩效指标最终都要落脚在员工的职位说明书上，并帮助经理重新定位员工的工作，使员工的工作内容不断丰富化;一个是部门或工作团队的目标，这是关键绩效指标的战略导向，因为部门或工作团队的目标是与企业的战略紧密结合的，而员工的关键绩效指标应对部门或工作团队的目标进行有效的分解，依托部门或工作团队的目标与企业的战略目标紧密结合;一个是员工前一绩效周期的绩效表现，把前一周期没有做好，需要改进的工作，作为本绩效周期的关键绩效指标加以改进和完善。 바로 < p > 은 여기에서 특별히 주의해야 하는 것은 사원의 직위 설명서가 관건이다. 우리는 몇몇 기업에서 이 업무는 충분한 중시를 받지 못했고, 직위 설명서가 없거나, 간단한 직위를 묘사할 뿐, 더 자세하고 정확한 직위 정보를 제공할 수 없고, 관리자는 성적 지표를 선택할 때 손을 놓지 못하고 따르지 않는다. 만약 기업의 현재 실제 상황 조정 직원의 직위 설명서에 근거가 없다면, 직원들의 직무에 대해 정확하고 명확한 위치를 갖추지 않고, 우선 당신의 직위 관리 체계를 완벽하게 하고, 이 기초 업무를 착실하게 하고, 그리고 성적 관리 절차를 가동시키면, 그렇지 않으면, 당신은 좋은 성적 지표를 작성할 수 없습니다.
'p `strong `의 관건효과 지표의 수량 `
의 원인이 중요한 성적지표로 불리는 것은 바로 직원의 직위 중 가장 중요한 내용을 실적 지표로 확정하고 눈썹수염이 한꺼번에 잡아야 한다는 것이다.
한 직원의 업무 직책은 10여 개, 심지어 더 많을 수도 있으며, 당신은 모든 직무에 대한 결정적인 성적 지표를 설정할 수 없습니다. 그렇다고 중점을 잡을 수도 없고, 방향을 잃기 쉬우며, 직원들의 고성과를 추구하는 데 도움이 되지 않습니다.
그렇다면 성적 지표의 수량이 적을수록 좋을까? 많은 관리자들이 이 문제를 검토할 때 항상 한 가지 관점을 던진다. ‘한 두 가지 지표 심사 심사를 하면 된다. 너무 바빠서 중점을 잡을 수 없다 ’는 것이다.
이런 관점을 지닌 사람들은 종종 성적 관리가 별도의 부담이라고 생각하며 성적 관리는 그들의 시간을 지체할 수 있다고 생각한다.
이 같은 생각은 성과관리가 관리자에게 번거로운 것을 만드는 것이 아니라 관리자에게 제공하는 고효관리의 플랫폼이 아니라 관리자의 직책 내 책임이 아니라 관리자의 직책에 대한 책임을 반드시 알아야 한다. 그렇지 않으면 더 좋은 성과관리 체계도 효과적인 집행을 받을 수 없다.
바로 < p >
의 필자 입장은 관건적 실적 지표가 3 -5개를 선정하고, 관건적인 행위기준이 2 -3개를 선택하는 것이 적합하다는 점이다. 물론 전제는 결정적인 성적 지표다.
바로 < p >
사전의 strong `열쇠 지표 제정 원칙 `
‘p ’은 일반적으로 중요한 성과를 짜고 있을 때 우리는 이하 5원칙을 따라야 한다.
바로 < p >
#, 표는실질적으로 증명하고 관찰할 수 있다. T 대표는 시한이 있는 (Timim bound) 이다. 중요한 성적 지표를 완성하는 특정 기한을 명시한다.
바로 < p >
‘p ’은 두 번째는 양량화, 즉 결정적인 성적 지표가 바로 ‘a href =‘http://wwww.sjfzm.com /news /index (유즈.aast)’를 분량화할 수 있는 것이 가장 좋다. ‘ahtttp:2006년 12월 31일 전에 판매수입5억원 ’을 실현하는 것이다.
바로 < p >
‘p ’의 세 번째는 세세화로, 양량할 수 없는 업무에 대해서는 ‘수량, 질, 시간과 비용 ’에 따라 4개의 위도를 세세화할 수 있다.
품질관리업무만약 만약 품질관리업무를 이쉽게 양양할 수 없는 업무를 세세할 수 있으며, 만약 양량 방면: a, 매달에한 번 품질관리 협조회의를 개최, b, 분분분분분분분분분분분량 체계체계에 한 내심을 진행하는 것이, c, 매주주중중중중품질품질품질순검사검사를 세세세할 수 수 있습니다. 만약 수수수수량 을 한 양량 관리 체계는 외외심사를 통과할 수 있으며, 시간: a, 출한 품질관리관리관리협력회의에협의협의협의협의협의회의를 해야 하며, b, 매분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분규규규규규규규규규규규규규규규규규규규규규규규규관리 체계는 반드시 3일000원 안에 있습니다.
바로 < p >
'p '의 네 번째 원칙은 프로세스 화되기 쉽지도 않은 내용에 대해 비교적 단일 업무를 진행할 수 있다.
‘훈련원 ’의 일과 같은 업무 내용은 단일, 교육을 담당하는 것이며, 이를 설정하면 성적 지표가 너무 얇아서, 그의 업무를 전면적으로 반영할 수 없다.
이때 우리는 교육업무를 업무의 흐름에 따라 몇 부분으로 분해할 수 있다. ‘ 양성수요조사 → 훈련계획 작성 → 조직 → 평가 효과 → 평가 → 평가 효과 ’, 그리고 각 업무 절차에 해당하는 기준을 정하여 관리와 심사를 진행할 수 있다.
바로 < p >
'a href ='http://www.sjfzm.com /news /news /index u cj.aaaaaas'를 통해'해당 행위를 변경할 예정'이 바로 그 행위에 대한 고과가 된다. 우리가 흔히 말하는 교사의'사덕'은 직접 핵을 따질 수 없지만 선생님의 교학에서 표현하는 행위를 볼 수 있다.
예를 들어 학생들의 요구를 들어주는 등, 바로 중국말의 ‘ 언전도교 ’ 의 ‘ 신교 ’ 의 부분이다.
바로 < p >
사전의 strong `의 열쇠 지표의 권중 `
은 일반적으로 실적 지표와 관건적 행위기준의 권중은 80%와 20%로 적합하다.
이 두 사람 중에는 구체적인 지표의 중요도에 따라 권위를 구분해야 한다.
바로 < p >
바로 < strong > 5, 주기 제정
은 성적 주기를 정해서, 성적 주기가 바뀌고, 성적 주기에 한 번 작성한다.
효과주주주주기업의 구체적실제 실제차이가 다소 차이가 있어, 그 관리기초비교적 착실하고, 직원 자질수준수준수준비교적 높높높발전안정기업을 1년 성과주기로, 즉 1년1년1성과주기로 하나의 결정결정적 지지지표를 작성할 수 있으며, 반면, 그 관리기초가 약하약하고, 직원 소질수준상대상대적적기업을 비교적 적적적적적적적적적적적적적적적적적수준수준이 높높고, 한 분분분분분분분분분분분분기한을 한 분분분분분분분분분분분분분분분분분분분기 한 분분분기 한 분분분분분분분분기 한 분분분분분분분분기 한 분기 한 분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분기 `열쇠 지표 `
성적 주기를 한 달로 줄이지 않는 것이 좋다. 그렇게 하면 관리 비용을 늘리기 때문에, 관리자가 흥미를 잃게 되며 대처당하는 것이 좋다.
바로 < p >
‘strong '(4, 직원들과 소통 효과 지표 『 『strong 』
은 왜 관건적 성적 지표 관리카드를 작성해야 하는지를 분석하고, 관건적 성적 지표 관리카드의 형식을 어떻게 설계하고, 관건적 성적 지표를 어떻게 확정할 것인지 다음은 어떻게 조작할 것인지를 분석하였다.
조작 과정에서 관리자는 직원들과 소통을 해야 하는 것이며, 결국 직원이 자신의 성적 효과를 보는 주인이다. 중요한 성적 지표가 작성된 후에는 그들이 실현해야 하기 때문에 결정적인 성적 지표를 확정하기 전에 먼저 그들의 동의를 얻어 그들의 인정을 받고 결국 그들과 일치하게 되었다.
바로 < p >
은 업무가 순조롭게 진행되도록 하기 위해 첫 번째 성적 지표 관리카드를 작성할 때 직원들과 소통해야 한다.
직원들과 소통하는 관건적 성적 지표는 관리자가 가장 가능한 문제인 것은 직원들이 값을 흥정하고 심사 기준을 낮추라고 끊임없이 요구한다.
이때 관리자로서 조급해 할 필요도 없고, 당신의 지혜와 소통 기교를 동원해서 직원들을 설득하고, 미래의 일을 어떻게 도와 이 목표를 실현할 수 있는 행동계획을 직원들에게 받아들여 직원들에게 이러한 성적 지표가 관리자의 ‘막대 ’가 아니라 관리자와 직원이 공동의 이익 소재를 파악하고, 결국 직원들과 함께 계약을 맺고, 일손을 인정한다.
바로 < p >
'p '(PDCA 순환)에 이르기까지 좋은 성적 지표 관리카드가 완성되면, 당신과 당신의 직원이 본격 성적 관리의 궤도 (PDCA 순환)에 진입할 수 있습니다. 당신들의 성과관리 여행 시작!
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