위기 중의 중개상 통제

이 금융위기가 나타나자 공장과 중개업자들이 모두 긴장하기 시작했다.

공장이 걱정하는 것은 중개업자가 돈주머니를 꽉 막고 돈을 갚으려고 하지 않고 계획대로 시장에 투입하려고 하지 않는 것이다.

그들이 문을 닫고 휴업하는 것을 더욱 우려하고, 공장의 모든 노력을 다 버리게 한다.

이 절목에서 중개상 그룹이 집단 반수가 나타나면 공장과 협력 등급을 낮춰 시장 관리 등에서 복종하지 않는 것은 의심할 여지가 없다.

이 중개업체도 이 금융위기를 견딜 수 있을지 걱정이 되고 있다. 특히 자신이 지불한 그 비용이 얼마든지 되든 재고품을 제때에 처리할 수 있을지 걱정이다.

어쨌든, 모든 공장의 갑작스런 도산은 모두 얼마든지 간에 한 무리의 중개업자를 데리고 죽는다.

이 때문에 공장으로서 중개업체 계층을 어떻게 안정시키느냐와 제조업체의 협력 관계를 확보하는 것은 현재의 금융위기 하의 중점적인 고려가 된다.

첫째, 중개상 에게 확고한 믿음 을 주다

메이커로서 중개상 앞에서 먼저 해야 하는 것은 확고한 자신감으로 태도를 표명한다.

구체적인 대응 조치를 취하고 있다.

그렇다면 공장주인은 구체적으로 중개상 단체에 어떤 내용을 표현해야 할지, 이하 몇 시에 참고할 수 있습니다.

이성적 으로 금융 위기 를 대하다

금융위기는 시장 경제 활동에서 정상적인 경제 현상이다.

이전에는 있었지만 앞으로도 있을 것이다.

특히 금융위기는 단계적인 시장 조작 난이일 뿐 시장의 전체적인 붕괴나 수요 소멸을 초래할 수 없다고 강조해야 한다.

통속적으로 말하면 단계적인 재난이 아니라 근본적인 파괴가 아니라 단계적인 재난일 뿐이다.

그리고 이번 금융 위기를 넘기면서 앞으로도 앞으로도

다른 장르의 시장 위기 경험과 대응 전략.

적극적인 요소를 찾다

금융위기의 출현은 현행 시장수요와 운행 규율에 영향을 미칠 것이며 새로운 수요와 새로운 규율을 초래하는 것은 금융위기가 농촌 소비자 수가 증가하고, 신형 농촌 소비자들의 출현, 도시화 건설은 향진건설, 정부의 우혜성 정책의 지속적인 출범 등이다.

냉정하게 대하는 것은 일찌감치 분석하여, 이 중에는 새로운 상업기회와 시장 수요가 매장되어 있다.

자신의 시장 변화에 유리함을 강조하다

금융위기가 폭발하는 것은 거시적인 요인이며, 제조사 자체의 문제가 아니라 동행도 같은 곤경에 처해 있을 것이다. 이때 자신의 우세를 강조하면 오히려 더 강한 투지를 자극할 수 있다.

장사가 잘 되느냐, 경쟁자들의 몇 개와 동작과 관련이 있어 겉으로는 잘 되는 장사가 잘 되고, 일단 경쟁자 수가 많아지면 금세 돈을 벌지 않고, 지금 금융위기가 벌어졌으니, 많은 동행들이 비관적이고, 투덜거릴 때는 수축전선에 있다는 뜻이다.

경쟁 상대가 줄어들 때는 당연히 공격이 가장 좋은 때다.

신심 을 높게 판매상 에게 전달 하다

중개상에게 자신은 완전히 입으로 말할 수 없으니 구체적인 행동이 있어야 한다.

황금보다 더 중요합니다. 이때 공장의 예산이 충분하다면 금융위기에 대한 전문적인 워크숍이 될 수 있습니다. 아주 유명한 전문가들이 해설해 재물이 거친 모습과 분위기를 조성할 수 있습니다.

비용이 적다면, 공장 고위층이 전국 중개상 순회 방문을 진행하고, 각 안전을 위한 방안을 고려해 중개업체 간의 연쇄를 해소할 수 있다.

만약 비용이 적다면 금융위기에 관한 특제 간행물을 만들어 전국 중개상에게 보낼 수 있다.

여기에는 두 가지 주의해야 할 점이 있다: 첫째, 공장의 고위층의 태도와 그 부하 직원이 중개상 앞에서 태도를 유지해야 한다. 그러나 제조사 사장의 말투가 확고하게 난관을 넘길 수 있다고 확고하게 말하지만, 공장의 업무 인원은 오히려 중개상 앞에서 이 문제를 크게 말하는데, 우리 공장은 이번에 위험할 수 있다.

필요할 때, 엄숙한 규율성을 통해 업무자들이 중개상 앞에 있는 태도를 확보해야 한다. 둘째, 가능한 한 빨리 경쟁 상대 앞에서, 다른 업체 (경쟁 상대)보다 무관심으로 중개업자들의 관심과 관심, 다른 공장의 소극이나 회피, 자기와 협력을 강화할 확고한다.

둘째, 중개 판매상 이동 주의력

금융위기가 오면 중개상 사장은 일반적으로 탄식하며 근심이 가득하다.

메이커로서 명확한 태도를 가진 뒤에는 바로 중개업자의 주의력을 옮기는 것이다.

금융위기를 어떻게 효과적으로 대처하느냐에 따라, 공장으로서는 당장 성형 방안을 내놓지 못하는 것은 한시간 동안 모색과 연구가 필요하다.

이 시간 내에 중개상들이 빈둥거리거나, 제조업자가 방법을 기다리는 것은 신속하게 중개업자의 주의력을 옮겨야 한다.

그렇다면 구체적으로 어디로 이동할까? 중개상들이 금융위기보다 현실적인 위기에 대비해 더 해결할 수 있는 문제로 세무 위기, 내부 인사관리 위기, 원가 통제 문제, 은형 손실 문제 등 위기나 문제 등 모든 중개상 사장들이 매일 마주하고 있다.

사실 이 금융위기는 하늘에서 날아가는 것이지만 아직 완전히 땅에 떨어지지 않았다.

앞에서 말한 이 세무와 인사위기는 현실적으로 사장에게 놓여 있는 것도 중개상인 주인들이 골치 아프게 한다.

많은 사영 중개상 사장의 자신의 능력 수준으로 말하자면, 이러한 관리 차원의 문제가 바로 그 단판의 소재이기도 하고, 많은 중매상들이 지속적으로 발전하는 병목 소재를 제약했다.

예전에는 장사가 잘 될 때 이런 문제는 과거에 덮히기 쉽고 중개상 사장으로도 그런 관심을 갖지 않았다.

다시 말하자면, 아무리 관심을 갖고 싶어도 더 많은 정력을 낼 수 없다.

지금 금융 위기에 시달리고 장사가 한산하고 여유로운 시간과 정력이 많아지고,

손을 떼어 이 일을 처리할 수 있다.

중개업자 사장이 골치 아픈 이 세무나 인사 문제로 공장에 있는 것은 너무 어려운 일이 아니다.

중개상 회사가 직면한 많은 문제로 공장은 몇 년 전에 이미 겪었다.

기술적으로는 중개상에 대한 기술 지도력을 완전히 갖추고 있다.

제조업자는 전문 업무팀을 설립할 수 있으며, 전사들은 이런 종류의 세무, 인사, 비용 등 방면의 문제를 해결하고 중개업자 사장의 연미를 완화하는 것도 효과적인 중개판매상 사장의 주의력이다.

만약 공장의 자신의 기술 수단이 제한된다면 외부에서 전문기술 상담사를 중개업자 집단 서비스를 도입하는 것을 고려할 수 있다. 이 비용은 균등하게 노점된 비용은 얼마도 쓸 수 없다.

하지만 중개상 인심을 얻을 수 있다.

셋째, 이 기회를 빌려 새로운 공장과 협력 모델을 세웠다.

서로 부추겨 도요새를 야기하다.

지금 금융위기가 닥쳤으니, 제조사 간의 전통적 이익 분배 구조가 타파되었다면, 만약 공장가가 묻지 않더라도 중개업자에게 신용을 잃게 되면 일방적으로 투입한다면, 일방적으로 비용 문제가 생기면, 2래도 중개업자의 입맛을 충족시킬 수 없다.

사실, 그리고 3번 갈 수 있는 것은 새로운 제조업체의 합작 모델이다.

이곳이 말하는 새로운 공장의 협력 모델은 제조사 쌍방이 제품 협력의 기초 위에서 제조업자의 중개업자에 대한 기술 지원 서비스를 증가시키는 것이다.

이 기술은 단지 아니다

제품 판매나 작동 기술이 아니라 중개업체 전체적으로 향상된 일련의 기술.

중국에서는 절대다수의 중개상들은 모두 사영 자영업자의 형태에서 발전하여 관리 패턴이 조방하고 경영 수단이 단순하고 보수적이다.

경쟁이 날로 치열해지는 오늘날에는 점점 폐단이 드러나고, 전통적인 형태의 중개상은 매년 10 ~20%의 속도로 감소하고 있다.

그래서 중개업자의 자영업자 형태는 반드시 회사화 형태로 전환 과정에서 중개업자는 반드시 대량의 관리 기술을 지탱해야 한다.

이 때 공장 은 자체 관리 기술 우세 를 내놓 아 중개 업체 의 전형 을 재건축 의 앞 뒤 시스템 을 전체 회사 전반 개조 와 향상 을 근본적 으로 협력 중개 업체 의 발뒤꿈치 를 촉진 했 다.

또한 단순한 경영 실적에서 이윤을 내고 경영 이윤과 원가 통제로 이루어진 양방향 이윤안정 체계로 전환된다.

이런 개조소에서 대처한 것은 당연한 것이 아니다

넷째

어떤 공장이든, 단기간 내에 모든 중개업자의 개조 작업을 완료할 수 없다. 그러나 정력을 집중하여 몇 가지 견본을 만들어 낸 다음, 견본의 힘으로 더 많은 중개업자를 영향을 주며 후기의 단계를 내릴 수 있다.

공장으로서, 관련 금융위기 대응 전략이나 중개업체 회사화 사고에 대한 확고한 다음 견본을 선택해야 하며, 이 몇 개의 견본을 집중해서 판매상들의 업무에 착수해야 한다.

그리고 지역 현장회, 견본 판매상 전국 순회 형식, 전체 중개상 집단에서 전파, 영향 확대, 이로써 중개업자 금융위기

주의력, 그리고 더 많은 중개업체가 회사화 개조 사업에 가입한다.

다섯째, 중개상인이 위기 속에서 공격하다

중개상들은 현지에서 경쟁 상대가 있는데, 공장은 전국적으로 경쟁 상대가 적지 않다. 언제 공격하는 가장 좋은 시기였을까? 라이벌의 부정적, 퇴축할 때다.

현재 금융위기는 많은 공장의 사장이 신념을 잃고 전선을 수축하고 투입해 경쟁자들의 내부나 그들의 제조업체 관계도 최악의 시기이기도 하고 공격을 할 때가 최선이다.

공장으로서 일부 파악성이 비교적 크고, 비교적 우세한 시장을 선택할 수 있으며, 연합 판매상과 함께 적극적으로 공격하여 상대방의 퇴축을 이용하여 기회를 이용하여 자신의 지반을 확대하고, 이를 통해 전국의 경로를 북돋우었다.

판매상, 제조사 쌍방이 합력을 형성하여 이 좋은 시기를 이용해 경쟁 상대를 공격한다.

제6과 비축

모든 중개상들이 공장에 선동될 수 있는 것이 아니라 모든 중개상들이 장기적인 협력을 갖추는 가치도 아니다.

그 중에서도 자신의 실력이나 사고의 문제에서 벗어나 일방적인 경영 방식을 고수하는 경우가 있다.

이런 중개상들이 보류하면 가치는 크지 않다. 한편, 소극적인 정서를 다른 중개상들에게 전달할 수도 있고, 이런 후진판매상은 탈락을 고려해야 한다.

탈락 후 신규 판매상의 보충 작업은 곧 도착할 수 있기 때문에 비축 중개상들의 접촉과 개발 작업도 동시동시동시동으로 시작하고 있다.

일부 뒷다리의 중개상들은 바꾸면 바꾸고, 차라리 신경을 써서 새로운 중개상을 키우는 데 비용을 들이지 말고, 노중매상과 장난을 치지 마라.

이상의 몇 시에는 중개상 차원에서 이야기한 것이다.

결국 메이커 관리의 이 일에 있어서, 대부분의 공장들은 여전히 자신의 각도에서 고려하고 있으며, 중개상인 군체가 어떻게 생각하는지 어떻게 생각하는지, 심지어 중개상들이 진정으로 무엇을 필요로 하는지, 제조업자가 이것에 대해 깊이 연구할 수 있는 것이 드물다.

위기 환경 아래에서, 만약 공장가가 있을 수 있다면.

어느 정도 환위 사고를 하면 메이커연합의 최대 가치를 발휘할 수 있을 것이다.