대외무역형 기업 내판매 태도가 두 등급 분화되다

2009년 하반기부터 해외 판매 형세가 호전되기 시작했고, 대외무역형 식품업체들은 양극화의 추세를 보이기 시작했다: 일부터 국내 시장을 운영하려던 대외무역형 기업들이, 특히 중소형 대외 무역업체는 국내 시장에 진출하는 발걸음을 늦추고, 선두를 돌리면 중형 기업들이 중형기업들이 경제위기를 통해 국내 시장의 전망을 보고 계속 투입할 방침이다.

이 같은 태세는 2010년에 더욱 뚜렷해질 것이다.

이명리 본인은 대외무역형 식품업체에게 국외 시장의 미래는 여전히 불안정한 요소가 많이 존재하고 기업의 수동성은 여전히 크다. 벤처 능력이 효율적으로 향상되지 못하며 기업의 장기 발전에 불리하다고 생각한다.

이에 따라 대기업이든 소기업이든 충분히 중시해야 할 만큼, 최소한 발판을 잡고 국내 시장을 지켜봐야 한다.

국내 시장 이 막혀 기업 의 자신감 이 부족 하다

장기간 대외무역형 기업은 자질구레한 일을 외국의 중개업자에게 구체적으로 운영하고, 기업은 단지 가격, 원가, 단순한 서비스로 판매하면 된다.

하지만 국내 시장은 일련의 전략적 기획, 그리고 한 세트의 타법이 필요해 기업이 인원, 인터넷, 브랜드 등 여러 면에서 꾸준히 자금을 들여 운영해야 한다.

많은 기업들은 돌을 만지고 강을 건넜다. 일단 어려움을 겪으면 퇴각의 심리가 생기기 쉽다.

대외무역형 기업이 있는데, 사장은 일찍이 국내 시장을 높이 공격하여 일류 브랜드를 만들었다.

이에 따라 프로매니저를 도입해 인마 한 세트를 이끌고 대대적으로 운영하기 시작했고, 처음에는 사장도 충분한 중시를 주고, 충분한 신뢰와 지지를 줬다.

그러나 기업의 한 무리의 노인들이 냉담하게 방관하고 있어, 농담을 보는 것부터 새로운 팀을 막는 것이다.

국내 시장의 운행은 하루하루가 멀지 않은 것이 아니라, 반년 넘게 시장이 호전되지 않고, 사장의 마음은 없어졌고, 해외 시장도 따뜻해지기 시작했을 때 노인들의 바람이 불자, 사장은 직업 경영인 및 국내 조작진을 그만두고, 국내 시장을 철수했다.

이것은 사실 많은 규모의 기업에서 흔히 볼 수 있는 현상이다. 이런 상황이 발생한 원인은 사장이 확고한 신념이 없으면 흔들리기 쉽다. 둘째는 기업의 팀 건설 및 내부 조직 구조가 불합리하다. 3은 기업의 장기적인 계획이 부족하여 생산출산에 충분한 심리적 예기가 없다.

국내 시장에 대한 인식이 부족하여 소비 수요를 잘 모르며 대외무역형 기업이 국내 시장을 개척하는 원인 중 하나다.

한 통조림 업체가 유럽연합을 수출하는 제품인 참치 통조림으로 국내 시장을 주체한 결과 현재 국내 대부분의 소비자들이 참치에 대한 인식 부족으로 제품에 제한되어 있어 시장이 커지지 않았다.

제품 외에도 해외 판매 제품은 포장 형식, 식용법 등 측면에서도 국내 시장과 다르기 때문에 기업이 국내 시장을 확장할 때 반드시 이 분야의 수업을 해야 한다.

태도가 두 등급 분화되었지만 국내 시장에 대한 밀접한 관심을 소홀히 해서는 안 된다

2007년 인민폐 평가절상, 수출 환세 정책이 출범, 2008년 글로벌 금융위기를 휩쓸고 대외무역형 식품 기업들이 국내 시장에 진출하기 시작했다.

우리의 조사에 따르면 그들 중 적잖은 것은 외부 시장이 밝지 않아서 어쩔 수 없이 내판에 착수하기 시작했다.

반면 2009년 수출 시장에 따라 특히 식품 같은 생활 관련, 부가가치 없는 제품, 통조림, 수산물, 농산물 등 해외 판매 시장이 회복되기 시작했다.

국내 판매 시장이 겪은 중중량저항에 비해 기업은 10여 년 동안 더 오랜 해외 판매시장을 운영하고 있어 외부 환경이 좋아지면 더 이상 인력, 물력, 재력, 재력, 국내 시장의 운영을 계속하고 싶지 않다.

물론 많은 중소기업에 대한 이들의 눈은 그리 멀지 않았고, 현재 가장 중요한 것은 외화로 가장 기본적인 생존을 유지하는 것이다.

방원 브랜드 기관은 올해 대외무역형 식품업체가 국내 시장에 대한 태도를 기본적으로 기업의 규모에 따라 나누고, 일각에서는 인원이 많지 않고 사상이 성숙하지 않은 중소기업, 해외 시장이 국내 시장보다 더 잘 운영되고 국내시장에서 탈퇴하는 생각이 들지만, 소수 기업들이 견지할 수 있지만, 한때 내판매가 불황한 국면을 바꾸지 못하고 생존도 어렵고, 한편, 일부 중형 대외무역형 기업들은 웅장한 자금, 자원, 기술 등 실력으로 국내 시장의 단맛을 볼 수 있어 두 다리를 견지하고 있다.

이를 위해 국내 시장을 운영하고 있는 기업의 일부 조언을 먼저 드리겠습니다.

첫째, 정확한 시장 관념을 세워야 하며, 사장이든 직원들이든 모두 국내 시장을 기업의 발전 전략 수준으로 끌어올려 높은 중시를 준다.

둘째, 기업은 국내 시장의 운영을 위해 장기적인 계획을 세우고 절차를 밟아야 한다.

레졸 동흥원 식품은 강채제품 수출 위주의 기업으로 국내 시장에 들어서자 기업은 최초의 1년을'학습기'로 정하고, 주로 국내 시장의 타법 및 견본 시장의 제조를 모색하고, 이후 10여 개 도시를 중점적으로 운용해, 동시에 팀워크와 기업의 기존 인마 유기 결합, 상호 수익을 촉진하고 팀 내부의 협동과 안정을 촉진시켰다.

셋째, 기업은 자신의 장점을 찾아서 소비자와 심지를 달성해야 한다.

절강한 참치 통조림 수출업체는 국내 시장에 갈 때 자신의 자원 우세에 의존해 상품을 아동을 겨냥한 캐주얼어제품으로 포장해 아이들이 좋아하는 돌돌 돌고래, 참치 등 형태로 시장의 인기를 끌었다.

물고기 제품 은 아동 성장 의 이점 을 알 수 있 는 것 을 알 고 제품 포장 형태 상의 레저화 를 소비자 식용 을 더욱 편리 하 게 해 판매 량 의 향상 을 촉진 했 다.

넷째, 대외무역형 식품 기업은 국내 시장을 운영할 때, 외력에 도움을 주신다면, 종종 기업성에서 많은 모색할 수 있는 시간을 가질 수 있다.

예를 들어 전문적인 조사회사를 찾아 시장조사 연구를 진행하여 국내 시장의 운영에 익숙한 지업회사를 찾아가 시장 기획, 시장 운영 방법 등을 제정하는 데 도움이 된다.

또 국외 시장으로 재개되는 중소기업에 대해 장기적으로는 현명하지 않은 것이지만 기업의 생존의 시각에 대한 잘못은 구체적으로 분석해 적어도 이들에게 발뒤꿈치를 펴야 의사일정을 제시할 수 있다.

어쨌든 기업은 장기적인 시선을 갖고 미래 경쟁의 중점과 발전의 중점을 두고, 주요 전세계 소비의 큰 비중을 차지하는 시장에서 기업이 중국 시장에 출격하지 않는다면 자동으로 큰 몫을 포기하는 것이다.

우리의 건의는 국외 시장을 잘 마친 동시에 국내 시장의 발전에 밀접한 관심을 기울여 자신의 사상과 의식과 시기가 모두 진입하여 국내 시장의 보조를 따라갈 수 있고, 가면서 보면서 기회를 엿볼 수 있다는 것이다.