社長の批判の中でどのように昇進するか

間違いは怖くないし、批判もしてはいけない。肝心なのは、それらをどのように認識し、扱うかにある。間違いから教訓をくみ取り、批判から栄養をくみ取ることで、徐々に成熟し、成功に向かうことができます。

　　会社の立場に立って批判を見る

組織システムの中で、指導者は部下に対して法定の監督、制御、指導などの権力を持っている。部下が組織の統一的な運営と乖離したり、違和感があったり、誤差があったりした場合、指導者はそれを批判したり指摘したりする責任があることは疑う余地がない。もしそれに任せておけば、それは指導者の失職である。彼はそれによって、より上のリーダーから批判され、処罰されるだろう。だから、リーダーは職責を履行していて、事に対して人に合わない。部下としてこのような最低限の組織観念を持つべきで、批判された時にリーダーがわざと自分のあらを探して、自分と渡れない考えを持ってはいけない。この考え方は誤りを改めるのに役立たないだけでなく、抵抗感を形成し、上司との正常な仕事関係と同志感情に影響を与える。

　　スタンドマスターの角度を変えて批判する

上司が自分を批判したとき、受け入れられないと感じたら、位置を変えて、リーダーの立場に立って考えてみましょう。もし私がリーダーだったら、このような間違いを犯した部下をどのように扱いますか。原則を喪失し、野放しにし、大目に見て譲歩することができるだろうか。そうすると、往々にして心が穏やかになり、自分の欠点や間違いを直視することになります。ただ自分の角度に限定して問題を考えるだけで、しばしば感情的になり、偏狭で偏屈で一方的な泥沼に陥って抜け出すことができない。実際、多くの問題に対する思考は、適時に思考角度を転換することで、別の洞察力があり、おおらかな境地に入ることができる。

　　あまり言い争うな批判方式

英国の学者パーキンソン氏は、「プライベートでも、調和のとれた雰囲気や親密な協力を損なわないという批判は難しい」と述べた。批判は確かに把握しにくいことであり、相手が間違いの危害性を認識するだけでなく、自尊心を傷つけずに喜んで受け入れるようにしなければならないし、それによって双方の信頼感を増進しなければならない。リーダーごとに仕事のやり方、教養のレベル、感情の特徴がそれぞれ異なるため、同じ問題に対する批判の仕方は明らかに異なる違いを示すことができる。穏やかな批判は受け入れやすいが、激しい批判は耐えられない。しかし、部下として上司の態度ややり方を左右することはできない。上司の出発点が良いのは、仕事のためであり、大局のためであり、悪影響を回避したり、より大きな損失を与えないために、たとえ態度が硬くても、言葉が過激で、方式が適切ではなく、部下としても適切に理解と思いやりを与えなければならないことを認識しなければならない。

　　あせる責任逃れ、逆効果

米国の学者デール・カーネギーは長年の観察、研究を通じて、「いかなる教訓、非難も、自尊心を傷つけて自己防衛状態にあることを感じさせ、そしてしばしば彼の大きな反感を引き起こし、彼が自分のために弁解するように促す」ことを明らかにした。人が批判されて自分のために弁解しようとするのは人情だ。しかし、最初から自分のために弁明したり、解放したりすることを急いでいると、結果的に逆効果になり、重荷を避けて軽んじたり、責任を逃れたりする印象を与えてしまいます。適切なやり方は：批判を受け入れ、そして積極的に不良結果の解決に着手することである。その後、上司がさらに原因を調査するときは、真剣に協力して、徐々に真相を明らかにしていきます。このように、あなたはどのような責任を負うべきか、他人はどのような責任を負うべきか、何が客観的な避けられない要素であるか、最終的には公正な結論が出るだろう。

　　過ちを知れば賢くなる転機がある

間違い、失敗から教訓をくみ取り、タイムリーに修正すると、部下はすぐに上司の理解と尊重、同僚の称賛を得ることができます。心理学者の観察によると、過ちを犯した人が心を痛め、自責の念を抱いている態度を見て、全力を尽くして是正しようとすると、そのために哀れみの心が生まれ、その過ちに対する非難や反感心理を軽減すると同時に、情熱的な関心と心からの助けを与えることが多い。そうすれば、あなたの人生の転機になるかもしれません。