自己構築競争力を充実させ、新型ディーラーを作る。

自己構築競争力を高める

新しい市場情勢の下で、伝統的なディーラーが販売店のこのご飯を食べ続けたいなら、翼の上で自分をもっと豊かにして、新しい販売店を作らなければなりません。新しいディーラーグループは素質上、以下のいくつかの能力を備えているべきです。

一、製品の資源占有能力。ディーラーは多様な協力モードに適応する能力を備えています。例えば、入札募集、買い取り、一手販売など、自主的に提携モードを確立する能力はODM、OEMなどです。これで有効な製品資源を獲得し、優先的な選択権を持つことができるのです。これは最も基本的な能力の一つです。このような傾向があります。ディーラーは今後の市場でも「強者恒強」になります。製品資源はディーラーが強くなる重要な拠点です。

二、ルートネットワークの包写能力。ここのルートネットワークの包写能力は他の競争相手ルートネットワークの包写能力と端末に対するネットの包写能力を指します。これは販売店が他のルートの業者に対する競争力と下部の顧客に対するコントロール能力を測る重要な体現で、その核心は販売ネットワークの数量、布局と品質です。

三、資金繰りの耐える能力。資金は新型ディーラーにとって、次のいくつかの方面に意味があります。大量に仕入れ、買いだめまたは安値で買い入れる能力、二つは地域市場の特徴によって、積極的に販促普及の能力です。三つは高額端末の通路費を引き受け、通路費をコントロールする能力です。発展の趨勢から見れば、チャネル資金の流れがますます大きくなり、資金の流速がますます速くなります。これもディーラーが資金の流れに所長を持つ必要があります。

四、専門客情管理能力。専门的なお客様の情况とは、専门的な技能でお客様を调整し、お客様の各资源を市场の発展に有利な方向に导き、科学的なサービスを提供します。ディーラーの顧客管理能力を決定する要因は主に以下のいくつかあります。一つはディーラーの組織と管理運営能力です。二つはお客様の誠実さ、道徳とブランド状況です。三つは下流のお客様との協力関係です。四は販売の質と量です。五はお客様のトレーニング能力と配送能力などです。

五、販売サービス提供能力。メーカーがディーラーを選ぶのは企業が人材を選ぶように、「複合型」、すなわち「販売」と「サービス」の二つの機能を統合することであり、これもマーケティング上の不可欠な二つの基本機能である。実際には、生産者のサービスネットワークはチャネルネットワークと同じように、多くの企業が頭を痛めている問題であり、更に大多数の企業は自分で建てられる能力がない。同時に管理の幅と管理のレベルを減らすために、効率を高め、管理コストと費用を低減するために、ディーラーはもちろん一番いい人です。

六、物流配送能力を備えています。伝統的なディーラーの多くは「坐商」の役を演じています。あるいは卸売りをする立場に立って、或いは簡単に大量に商品を送ります。卸売り業者から販売業者に変えた後、ディーラーはまた新しい挑戦に直面しています。物流配送と管理能力。例えば、中域通信は、代理店にサービスエリア内の端末小売店に加盟する物流を備えているように要求する。物流配送は配送時間、配送品質、在庫管理、情報システムの建設などの面でディーラーにより高い要求を提出しました。でないと、市場の需要を満足できないかもしれません。

七、マーケティング普及能力を整合する。消費財のマーケティングに対して、このような潮流と趨勢が沸き立っています。生産者と端末メーカーはリスクと責任を転嫁しています。ディーラーはますます大きなマーケティングリスクと責任を負っています。多くの生産企業は販売店を探している時に広告、営業普及などの販売促進費用をディーラーと「縛り」またはいっそのこと買い切り、一手販売などの方式で、最大化してリスクを移す。これは、ディーラーが組織体系の建設、組織能力の向上に力を入れ、マーケティング組織にマーケティング普及を統合する能力を持たせることで、市常八、ルート資源の専門能力に適応することができる。チャネル資源の公共化は必然的な傾向であり、ディーラーのチャネル資源に対するコントロールと制御能力はコア競争力の構成要素となる。同時に、ディーラーは「専門」のディーラーであるべきですが、ここの「専門」という言葉はどう分かりますか？もちろん経営範囲の専門化、流通体系の専門化、ルート管理の専門化、お客様の情管理の専門化など多くの方面を含んで、特色化のルートを作り出して、未来の市場競争の中で特色があるほど生存しやすいです。

新しいディーラーと伝統的なディーラーとの本質的な違いは、前方向一体化、後方向一体化及び水平一体化などの業務拡張戦略をとっているかどうかではなく、その総合素質の向上及び核心競争力の備えにあります。いくつかのディーラーが業務上で生産や末端小売に接近する現象について、ディーラーがそのネットワーク資源や製品資産を利用して再生産を拡大し、より多くの利益を得ているということをより正確に理解すべきで、ディーラーが生産者と端末メーカーの圧迫の下で生存空間を失っているということを証明できない、あるいはディーラーがこのようにしなければならないと考える、このような収益モデルを採用しなければならない。ディーラーのモデルチェンジは一部の業界で直面している問題であり、ディーラーが直面している最も緊急な問題は総合素質の向上と核心競争力の構築であり、そして自身の優勢によって自主的に業務発展戦略を調整し、同時に生産者、端末メーカーと消費者の重荷にサービスを提供することである。