선마 미래의 길은 도대체 어디에 있습니까?

“자신의 이야기에 손을 흔들며 아직 끝나지 않았고 새로운 시작도 있었고, 너무 바쁜 것은 온유하고, 무한한 고생은 일생의 친구다.”

구광과 이 몇 마디 가사로 수십 년 동안의 창업 경험을 개괄했다.

절대다수의 경우, 구광과 극히 상냥하지만, 일부 민감한 화제를 건드릴 때, 호강하고 지지 않는 개성을 드러냈다.

인터뷰를 할 때, 구광과 한때 과거를 돌이켜보지 않으려는 것은, 이 중 2012년 중국을 포함한다.

업종 경력의 진탕.

세계 복장 모자망에 따르면, 선마 2011년 출시, 중국 복장 첫 주였지만, 2012년 이후 삼마를 비롯한 중국 복장

적지 않은 문제가 생겨 ‘고재고 ’의 표상 뒤에는 ‘공급 사슬 능력 부족 ’과 ‘시장에 대한 반응이 느리다 ’ 등의 폐단이다.

지금도 여러 해 동안 많은 의상 브랜드들이 여전히 좌절되지 않았지만, 선마는 서광을 앞세울 수 있을지도 모른다.

최근 몇 년 동안

불쾌한 표현은 확고하게 변형된 동시에 아동복 브랜드 발라폴라의 성공은 선마에게 희망을 불어넣었다.

그러나 산마 미래의 길은 어디일까? 자아라, 유니폼에서 중국 시장을 빠르게 분할하는 가운데, 본토 브랜드가 젊은 소비자들의 주목을 다시 받을 수 있을까?

한겨울 중전형

‘재봉사 ’ 출신의 주성건 (미테스본웨이 창시자)과는 달리, 구광과 뼈는 전형적인 온주 상인이다.

사료는 온주 7산 2수 1분전으로 전해져 온주 남역에서 나와 의산환수의 광경에 몸을 담았다.

사람이 많으면 적고 자원이 부족한 경우도 온주인들이 장사를 잘하고, 대부분 백수성가와 맞붙어 싸우는 정신이 있다.

창가한 진강계 브랜드와 달리 온주 상인들이 영가학파에 영향을 많이 받았다.

영자학파는 사물 자체에 존재한다고 생각하기 때문에 공리를 따지고 천하를 앞세우는 것은 다른 유가 학파와 차이를 낳았다.

삼마, 미테스본웨이 등 온주 기업의 발전 역사를 돌이켜보면 영자학파의 그림자가 보이지 않는다.

1951년, 구광과 온주해구, 31세, 구광과 하해상으로 조기 전기회사를 만들어 "애국자"의 판매 대리상으로 태어났다.

1996년 국내에 레저 바람이 불고, 같은 해 12월, 구광과 아울러 자구강과 사위 주평범 공식 등록을 했다.

“그 시대에 패션, 문화를 제창하는 개념이 갑자기 많아지자, 의상이 민생장이 되었다.”

구광과 인상 속에는 온주만 70여 개의 의류 업체가 있었고 전국의 의류 브랜드는 약 1000개 정도였다.

국내 대부분의 의류 업체와 마찬가지로 사이버경영 모델은 교조로 삼는다.

가상 경영 패턴이 곧 제품의 제조, 분산 등 업무가방을 보류하고 기업에서 지식, 기술 등 가장 중요한 기능을 보류하고 다른 기능은 모두 가상화된다.

이러한 ‘ 가로 일체화 ’ 의 패턴은 회사의 비용 투입을 크게 낮추고 원시 축적되지 않은 작은 브랜드의 빠른 발전을 이룰 수 있다.

1997년 3월 삼마 첫 문점은 강소 서주 회해로 68호 영업을 시작한다.

대규모 광고 홍보가 없는 가운데 이 매장은 첫날부터 39000원의 영업 액수가 있었다.

폐점 후, 구광과 팀을 불러 야식을 먹었고 맥주를 마셨는데, 그 성적은 그를 매우 분발하고, 기억에 남는다.

2002년부터 2006년까지 삼마가 브랜드 경영 단계에 들어서면서 폭발적인 성장을 시작했다.

구광과 추억 "이 단계는 삼마의 발전이 가장 왕성하고, 매년 성장폭은 45%에서 50% 정도이다"고 말했다.

당시의 대부분의 의상업체와 마찬가지로, 삼마는 항상 인기 최고의 스타를 선택해 모델로 내세우며, 역대 모델로 활약한 스타는 트윈스, 사정봉, 로지상, 한경, 이민호와 김수현이 있다.

이런 ‘스타 대변인 + 광고 투방 + 대리상 판매 채널 ’의 패턴은 여전히 각 브랜드가 이어지고 있다.

2011년 삼마상륙 A 주식은 이후 시가가 448억 9억 원으로 급격히 다른 상장회사를 넘어 우리나라 의류 업계 1주가 되었지만, 여러 해 동안 삼마 시장은 여전히 상장 당일 요점 수준에 처해 있다.

주식시장의 폭락 뒤에는 자본시장이 전체 업계의 장기적으로 좋지 않은 것으로 보아 많은 투자자들이 보기에, 중국 의류 시장이 폭발하는 시기가 지났다.

선마 생산 부총장 작인은 삼마 발전의 증거자이며 위기의 친력자이다.

장작인의 소개에 따르면 이때 업계는 모두 큰 전문점을 개설해 생기가 왕성한 국면에서 공급 사슬과 관리에 따라 확장할 수 없는 폐폐병을 덮어 소비 업그레이드된 배경 아래에서 제품의 품질이 점점 나빠지고, 제품 구조가 혼란해지고, 디자인이 젊은 소비자 수요를 만족시킬 수 없는 결과다.

모든 문제는 결국 2012년 집중 폭발, 한 시간, 거의 전체 의류 업계가 함락해 많은 브랜드들이 잇따라 ‘초고 재고 ’라는 부정적인 보도가 잇따르고 있다.

삼마가 2012년부터 2015년까지 3년간 943개의 매장을 모두 폐쇄한 것으로 알려졌다.

국내 애홍의'관점 붐'과 달리 글로벌 패션계는 카드 세탁 단계에 접어들고 있다.

카라, 유니폼을 대표하는 빠른 패션 브랜드가 우리나라 일선 시장을 빠르게 점령했다.

그러나 중국 의류 브랜드는 대부분 2, 3선 도시를 심경하고 있다. 이때 선마는 빨리 브랜드 정면으로 맞서지 않았기 때문일 수도 있다. 아마 선마 관리층이 ‘삼마쇠퇴는 금융위기 ’를 반복적으로 언급한 이유다.

구광과 선마는 2012년 절벽식 하락의 원인을 금융위기, 소비 업그레이드, 인터넷 전자상충격을 받는 3대 방면으로 귀납했다.

그러나 성장이 곤경에 빠질 때, 삼마는 역세확장을 택해 일련의 인수와 전략 배치를 시작했다.

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아동복 시장을 전전하다.

삼마 가족 하의 다른 브랜드에 비하면 바라바라는 ‘ 이군 돌기 ’ 라고 할 수 있다.

왕효통은'중국상업사'에서'절인성 기민하고 능란한 손목, 특별한 시선'이라고 말했다.

구광과 보기에는 "의상인으로서 인구 구조의 변화에 시종일관 관심을 가져야 한다"고 말했다.

아동복 브랜드를 만들기 전에 구광과 국가민정국에서 며칠 머물렀다.

과거의 인구 구조는 대추핵형이고 어린이와 노인의 수량은 많지 않지만 현재 인구 구조는 아령형이다.

아동 소비는 매 가구 소비가 28% 이상이다.

2002년 바라바라 브랜드는 온주에 설립되었고, 선마 브랜드와 같은 해에는 길거리 매장을 위주로 했다.

구광과 보기에는 일찌감치 비행기를 잡는 것은 바라바라가 성공한 중요한 원인 중 하나였지만, 그동안 아동복 시장에서 한 잔을 나누려는 거물들이 적지 않았고, 인형은 그 중 하나였다.

공개된 자료에 따르면, 2011년 동안 아이티 영업 수입은 2억원, 10여 년 동안 증가하지 않았고, 점포 수는 500여 개에 불과해 난감함을 감추기 어렵다.

'격산 같다'는 바라바 사장 서파 사장의 유일한 반응이다.

성인 의류 시장에 비해 아동복 시장이 복잡하고, 입국자는 부모와 아이들의 양면의 심리와 수요를 동시에 파악해야 한다.

서파는 성장 단계별 아이들이 제품에 대한 수요가 크게 다르고, 연령대 제품은 디자인, 공급 사슬의 요구도 다르고, 심지어 국가의 품질 기준도 다르기 때문에 차별화 전략이 있어야 한다.

3 ~7세의 어린 어린이를 예를 들어 이 연령대의 아이들은 자신의 선호를 갖춘 것에 대해 제품 디자인을 고려할 때 아이들의 심리와 취향을 크게 고려하고 교육기관에 대한 요구를 충족시키는 것이다.

이와 함께 엄마들의 인파가 끊임없이 변하고 있는 가운데, 서파를 보면 80후, 90후의 엄마들은 70후의 엄마들보다 더 패션, 제품을 구매하는 것도 국제 브랜드에 편향된다.

"입국자들이 소비자의 변화를 직면하고 좋은 균형을 찾기 위해 노력하고 있다."

실제로 바라바라의 발전도 순조롭지 않다.

2012년 전 바바라바라는 40%, 50%의 성장 속도였지만, 2012년 이후 증가 점유율은 일련의 개혁을 거쳐 연평균 20%에서 30%의 성장 수준으로 회복돼 업종에 올랐다.

서파에서 볼라파라의 성공적인 관건은 ‘극치 아이템 ’의 사유에 있다.

극치한 아이템을 만들려면 우선 공급 체인 업그레이드 업그레이드.

바랄라의 논리는 가장 좋은 원자재를 얻으려면 대종 사업에 의존해야 좋은 공급업체가 좋은 제품을 생산할 수 있지만 가장 좋은 원자재회사는 최우수한 브랜드와 협력하기 때문에 동장을 하는 것이 하나의 산업체인 문제다.

하지만 브랜드의 발전 초기, 소매상은 모두 작은 것으로 보입니다. 그렇다면 바라바라라는 어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까요?

서파가 제시한 답은 전체 산업 사슬과 함께 발전한 것이다.

"상류의 소매자체도 회사화 경영을 이루고, 회사와 공급 체인이 좋은 생태권을 구축할 수 있을지, 브랜드가 지속적으로 발전할 수 있을지 관건이다."

공급업체 개혁을 제외하고는 바바라바라도 하류 루트를 뚫고, 바바라바라는 거의 가장 먼저 쇼핑몰에 들어간 국산 브랜드 중 하나다.

2011년 서파는 온주에서 상해로 전근해 생활방식의 차이를 깊이 느끼고 있다.

"예전에는 온주에서 차를 세우기 쉽고 길거리에 가서 물건을 사러 갔지만 베이징 상하이에서는 지방주차를 찾기 어렵고 대도시의 생활방식은 중등도시에 크게 영향을 끼칠 수 있기 때문에 우리는 바로 모든 매장이 쇼핑센터로 돌아가기로 결정했다."

쇼핑센터는 한 정거장 소비 수요를 가장 잘 해결할 수 있는 중요한 장면인데, 길거리 매장이 쇼핑센터에 들어가려면 어려움이다.

파라바라는 우선 매장 디자인을 업그레이드해 점포 배치를 재기획하고 아동 캐주얼 지역을 더해 소비자를 끌어들이는 동시에 쇼핑몰에 대한 요구를 충족시켰다.

바라바라 공급업체는 모두 300여 개, 현관으로 4000여 개의 매장을 내린다.

사실 둘째 배당의 이익에 처해 있지만 중국 아동복 시장도 2중천이다.

한편 전통적인 아동복 기업이 쇠락을 향하고 있다. 한편, 입국자들도 끊임없이 변화하고 있고, 바랄라바라는 프랑스 에디크로와 같은 국제대 브랜드와 정면으로 맞붙기 시작했다.

서파는 중국의 아동복 시장이 계속 분화될 것이며, 구하는 시대에 비해 전문도 낮고, 정합 능력도 떨어지는 브랜드가 시장에서 퇴출될 것으로 확신된다.

현재 바라바라바라 국내 시장 점유율은 5 ~6%로 안정적인 업종, 심지어 아시아 1위다.

"바라바라는 새로운 성장을 찾아야 한다."

서포는 기자에게 “정확한 타법은 단말기 시장에 주목해 끊임없이 새로운 고객 인파를 주목하고 소비 수요를 만족시킨다 ”고 말했다.

선마에서 얼마 전 발표한 2017년 반년보에 따르면 삼마 아동복 산업이 처음으로 성인 룩을 넘어선 것은 22.47억원의 매수가 51%, 구광과 역시 바라바라는 다음'삼마'로 만들어주기를 바라고 있다.

볼라파라 외에도 산마그룹이 다른 아동복 브랜드를 부화하고 있는 가운데 0 ~7세의 마카러를 포함해 있다.

또한 조교, 레저, 오락, 쇼핑을 일체로 하는 어린이 상업신드롬, 꿈, 소읍도 온주에 초보적인 모델을 세웠다.

삼마 아동복 산업 전체가 삼마선 아래서 전형적으로 업그레이드된 축소가 될 수도 있다.

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선상 밑

아동복 산업의 성장 속도에 비해 삼마 전산산업의 속도가 더 빨라져 매년 80% 이상에 이른다.

구광과 소개에 따르면 2012년 삼마가 전자상거래 부문을 조성하고, 당년 매출액은 1.57억, 선마전상 2017년 매출액이 50억 위안을 돌파했다.

물론 삼마전상 발전의 초반에는 상당한 저항을 받았다.

선마 전산산업책임자 소비춘은 기자에게 전통기업이 인터넷으로 전환하고, 가장 큰 장애는 사상의식의 변화다.

소비춘에 따르면, 2012년부터 2013년까지 선마전상들이 ‘재고 ’에 이르는 단계에 있는데, 산마전상인은 회사의 원가 보다 높은 가격으로 시즌 상품을 판매한 적이 있어, 비교적 높은 가격으로 빠른 속도로 국면을 열었고, 천고양이, 경동 등 전상 플랫폼에서 장기간 안정된 사용자 집단을 축적했다.

그때는 업계에서 가장 많은 이야기가 선상, 선 아래의 충돌이었다.

선마 브랜드 9청두는 가맹 체계로, 전기상들은 원유 대리상의 이익에 영향을 미칠 것이다.

"그러나 당시의 논리적 이상은 분명하다. 소비자가 어디에 있는지 우리는 어디로 가야 한다. 선상, 선 아래 상보로 케이크를 커야 한다."

2014년부터 삼마가 브랜드 업그레이드 단계에 들어서면서'대슨마'의 개념을 시작으로 제3자 플랫폼에서 시즌 제품을 판매한 뒤 온라인 상에서 신상품을 출시해 회사선과 업무를 보완하고 빠르게 융합했다.

전기상 루트에 대해, 쌍열은 시종일관 피할 수 없는 화제다.

예년과는 달리 2017년 쌍십일, 여러 의류 브랜드들이 경동루를 닫았다.

기자들에게 대다수의 의류 브랜드에 따르면 경동이나 점선 총경로 판매 한도는 20 ~25%, 2017년 ‘2선 1 ’을 알려 주재 브랜드의 단기적인 영향을 받았고, 이 사건은 브랜드 전기화 발전 중 한 문제인 ‘유량 ’에 대한 의존을 받고 있다.

현재 선마선 밑 채널이 바뀌는 과정에서 본토 캐주얼 브랜드 대규모 쇼핑센터에 들어서는 한동안 단기간 내에 선마선 아래로 기존 길거리에 의존할 수밖에 없는 성장 공간을 압축시켰다.

반면 시장 판매 점유율을 높이기 위해 모든 브랜드가 돈을 다 부수고, 광고가 투입되고, 스타 모델이 늘어날 수 있을지 여부는 알 수 없다.

자아라는 사교 매체의 마케팅 활동에만 광고 비용이 적었다.

소비춘에서는 선마전상이 패션 콘텐츠로 플랫폼을 운영하는 단계로 접어들었다.

"2016년부터 선마의 공급 사슬을 빌리며 패션 콘텐츠를 통합해 소비자에게 더 좋은 패션상품을 제공하길 바란다"고 말했다.

조영광은 한도의사와 매스컴의 이념이 일치하지 않는 것 같다.

보도에 따르면 한도의사공관팀은 80명에 가깝고 조영광은 “ 매일 뉴스, 매일 뉴스를 찾는다 ” 고 요구하며 브랜드의 인격화, 파편화를 점차 전파하는 것으로 알려졌다.

삼마와 바라바라는 현재 회원수는 1200만 위안 정도이며, 전상 플랫폼이 상품을 운영할 수 있다면 더 많은 가치를 만들어 기업의 무형자산을 늘릴 수 있는 것으로 알려졌다.

자랄라 신화를 복사할 수 있을까?

현재 삼마그룹은 캐주얼 의상, 아동, 전자상무, 새로운 업무 4대 산업을 보유하고 있으며, 농업과 의료 건강에 대한 자본 투자를 위해 구광과 아들의 구단과 캐주얼 룩은 자연히 삼마 브랜드 의상 자체로 구광과 사위 저렴하게 책임지고 있다.

하지만 모든 업무에서 그룹은 선마 브랜드에 대한 투자가 가장 큰 것으로, 중국은 과연 두 번째 자A가 나올 수 있을지는 업계에서 끊임없이 검토하고 있는 문제다.

선마와 국내 의류 브랜드 모두'가로 일체화'의 가상 경영 패턴을 운용하고 있다. 그러나 이 패턴은 기업의 무형자산을 늘릴 수 없다면 경자산은 회사의 시가를 낮추는 것이다.

현재 젊은 소비층은 삼마, 미방, 안타인 등 국산 브랜드에 대한 인상이 전보다 크지 않다. 구광과 역시 "브랜드 노화"는 선마가 현재 겪고 있는 가장 큰 병목이다. 이 문제를 해결하는 관건은 공급 사슬, 제품, 경로의 개량에 벗어나지 않는다.

생산부총장작인은 2012년 삼마가 많은 효율을 폐쇄하는 큰 가게를 소개했다. 이와 함께 제품의 시리즈를 삭제하고 상류 공급업체의 수량도 감소했다.

2014년 삼마 브랜드 공급업체는 본래 300여 개에서 70여개까지 조정하고 공급자에게 품질 관리를 진행하며 제품의 품질과 주문서의 안정성을 보증했다.

하지만 업계 내에서는 대량의 매장의 주요 원인은 기업이 시장에 빠른 반응을 하지 못하는 것으로 보고 있으며, 자A는 재고 위기가 극히 적은 것으로 보인다.

가상 경영 패턴과 달리 자아라, H &M 등 빠른 패션 브랜드가 사용하는 것은 SPA 모델이다.

SPA 모델은 1986년 미국 의류 거물 GAP 에서 상품설계, 소매까지 연결된 수직 성형형 판매 형식으로 제기됐다.

SPA 모드도'가로로 일체화'가 대부분의 업무 외가방의 특징을 겸비하고 있지만 하위 판매단이 자영하는 만큼 공급사슬과 소비자의 긴밀한 결합을 확보하고 있다.

자ara를 예를 들어 자아라 (Zara) 가 90% 의 문점이 모두 직영점이다.

생산 코너, 자ara는 패션에 민감한 수준에 따라 스타일리시한 예민도가 높지 않은 제품으로, 중국이나 모로코로 직접 생산할 수 있다.

그러나 패션 감각이 강한 아이템에 대해 자A는 세계 각지에서 구매자 제도를 실시하며 소량의 하도표를 만들어 생산한 뒤 작은 범위를 매각하고, 결국 단말기 판매 데이터를 통해 시장에 빠른 반응을 보이고 있는지 고민하는 것은 압도적인 위험을 도피하고 있다.

국내 의상 브랜드는 자A에게 꾸준히 공부하고 있고 산마도 예외가 아니다.

벤마 시장 총감 문천은 기자에게 2017년은 선마에서 일선 도시, 쇼핑센터와 크게 협력하는 원년이라고 말했다.

“앞서 삼마는 서너 선 시장을 깊이 갈고 있지만 미래 채널도 계속 가라앉을 것이지만, 1차선 시장은 미래 포석의 중요한 방향으로 쇼핑센터가 주요 발전 채널이 될 것이다.”

삼마는 삼사선 시장의 경영 전략과 달리 12선 시장에서 선마는 직영 위주로 공급 사슬 측면에서도 패션 매수제도를 가입해 볼 계획이다.

현재 선마 브랜드 ODM 의 비율은 40 ~50%에 비해 지속적인 조정 시도를 시도하고 있다.

2012년 삼마 한 가지 제품은 디자인부터 판매까지 9개월까지 현재 2 ~3개월까지 줄었다.

선마의 개혁은 확실히 효과를 보았지만 성숙한 패션 브랜드에 비해 여전히 차이가 있다.

자A의 일부 제품은 디자인부터 판매까지 2 ~3주 정도면 완성될 수 있지만, 현재로서는 패션 브랜드가 중국에서 발전하는 것도 문제다.

2017년 1월 14일, 삼마가 업그레이드 된 전신점포는 상하이 강교 만다광장의 2층에서 정식 영업 면적은 1500m에 달해 개업 전 이틀만에 108만 위안의 판매액을 달성하며 옆집 옷고에 뒤지지 않았다.

"2016년 하반기부터 검색을 시작해 쇼핑센터와 더 좋은 협력을 할 수 있을까 해서 회사 관리층이 밀집적으로 만달을 대표하는 많은 쇼핑센터를 방문해 제안을 듣고 한국 디자인팀을 초청해 문점 이미지, 상품개발개발에 대해 개조하였다.

그 과정에서, 우리도 빠르게 유행하는 제품의 종류를 만들어 냈다.

산마는 현재 쇼핑센터 매장에 300여 개가 있으며, 주로 화동, 화남 지역에 집중된 것으로 알려졌다.

이 가운데 2017년 새로 개설된'업그레이드 매장'은 160개가 넘는 가운데 베이징 상하이, 광저우 등 일선 도시에 집중된다.

그러나 문아침에 보니 삼마 브랜드의 전환형이 막 시작되었다.

문천은 앞으로 5년간 쇼핑몰 1000개 매장을 개설할 계획이라고 밝혔다.

짐작할 필요는 없다, 산마는 정묘의 힘을 기울여 전쟁터에 다시 돌아가려고 한다.

미래에 대해 언급하면 구광과 삼마그룹이 2021년 800억의 판매 목표를 실현해 시가가 초천억을 넘는 기업으로, 포석의 4대 판덩이도 더 건강하고 질적으로 발전할 수 있다.

"도전에도 불구하고 우리는 이 목표에 대한 달성, 자신감이 넘친다."

구광과 보충도.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.