무인량품으로 살아난 7가지 일을 약술하다

일본 언론은 젊은 소비자들을 대상으로 조사한 결과

브랜드 호감도가 51.1%로 1위를 차지했다.

세계 의류 신발 모자망에 따르면 현재 무인량품은 중국에서 이미 200개의 매장을 개설했으나 전 세계에는 모두 800여 개의 집이 있다.

하지만, 당신은 알고 있습니까?

신화 뒤에는 전멸의 위기가 숨겨져 있었다.

2001년, 연간 이윤 반감, 당기 이익은 0.

그 해 8월 무인량품은 38억 엔의 적자가 나타났다.

스키철루의 참경을 앞두고 무인량품은 어떻게 다시 진흥할 것인가? 최근 이 신화의 무인선품 전 사장의 송정충3작객 중유럽 창업영을 통해 그의 자본창신과 경영을 다룬다.

무엇이 무인량품을 부도될 뻔했는가?

2001년 무인량품은 창립 이래 최대 적자: 38억엔 (인민폐 2억3억3000만 원) 에 의해 주가가 2000년 17350엔에서 2750엔으로 급락해 1년 만에 6분의 1로 떨어졌다.

사회에서도 무인량품 시대가 끝날 것이라는 비웃음이 가득하다.

실패의 원인은 주로 기업 내부에서 비롯된 것이다.

첫째는 자랑스럽다.

시작된 10년 동안 꾸준히 안정된 성장을 유지하면서 자신감이 충만해 외부 환경의 변화에 주목하지 않는다.

우리의 경쟁 상대는 무인량품에 대해 매우 자세한 연구를 했다.

예를 들어 100원짜리 가게가 크게 창립되었는데, 그들이 판매하는 일용 잡화는 우리와 겹쳤는데, 가격은 100엔, 다른 경쟁 상대 Nitori, 그들이 판매하는 침대, 소파 등 가구도 우리보다 30% 싸다.

둘째는 우리 당시에도 막연한 상태였다.

무인량품은 주로 세 가지 종류의 제품이 있다.

가정 용품과 식품.

가장 먼저 문제가 생긴 것은 패션이 부족하다는 것이다.

의류 실적 매출이 매우 나빠 의류 부문은 3년 동안 5명의 지도자를 바꿨다.

가장 큰 원인은 브랜드의 약화이다.

과거에는 고객 수요 이전에 신제품을 개발할 수 있었고 당시 ‘이유 있는 싸 ’라는 경영의 이념이 점차 잊혀졌다.

전략적 측면에서도 우리는 잘못된 결정을 했다. 빠른 속도로 확장을 했다.

우리의 브랜드력이 약화되고 있기 때문에 열리는 대형 매장은 거의 적자 상태에 처해 있다.

가게가 갈수록 많아지고 적자가 갈수록 커진다.

외부 원인은 당시 일본이 통화 긴축 시대에 처해 우리가 이유있는 싸고'백화점 상품의 품질 유지 '이념이 이미 통용되지 않았다.

거액의 적자에 직면하여 나는 무엇을 했느냐?

내가 사장이 첫 해에 취한 행동은 기업에 지혈하고 적자를 제거하는 것이다.

이듬해에는 전첨적 전략적 결정을 해야 한다.

1. 적자 매장 축소 불량 재고 소각

당시 나는 개발자에게 매장 임대료를 낮추라고 요청했는데 임대료는 이미 떨어졌고 더 이상 하락할 여지가 없다고 말했다.

그래서 2002년에 우리는 10퍼센트의 적자 가게를 매진했다.

또 하나의 큰 문제는 재고 과잉이다.

우리 물류센터의 불량 재고가 산더미처럼 쌓여 있었을 때 재고 문제를 개혁하지 않으면 퇴세를 바꿀 수 없었다고 생각했다.

결국 이 재고는 소각소에 옮겨 소각하기로 했다.

이날 생산과 판매 관계자를 소각장으로 데려왔다: 직접 만든 제품은 손님에게 보내지 못했지만, 성화를 치르는 것은 그들에게 가장 고통스러운 경력이다.

현실의 잔혹함을 인식해야만 교훈을 받아들일 수 있다.

2 、집행력 > 기획

한 증권 분석사가 실패한 소매업체가 다시 일어설 수 있는 곳이 없다고 말했다.

이 기업의 구조는 부실한 것으로 변하고 시장에서 치승할 수 없는 구조가 된 것이야말로 기업이 진흥할 수 없는 근본 원인이라는 것이다.

그래서 우리는 시장에서 치승할 수 있는 구조 메커니즘을 만들어야 한다.

이전에 우리가 채택한 방법은 ‘ 경험주의 ’ 였다.

그러나 현실은 95%를 계획하고 5%만 집행할 수 있다.

계획이 아무리 완벽해도 집행되지 않으면 영과 같다.

그래서 우리는 구호를 다시 제출했다 — 계획 5%%, 95% 를 집행했다.

3. 조직 체제 강화

조직 체제를 강화하려면 무엇보다 가장 중요한 것은 책임이 될 것이며, 의류 품목 판매 실적이 좋지 않다면, 책임은 모두 의류 부문의 부장에 있다.

두 번째는 경험주의를 뒤집는 것이다.

세 번째는 개혁 메커니즘과 구조다.

시장에서는 고객과 경쟁 상대 두 사람만 있을 뿐, 우리는 고객을 만족시키며 상대를 이길 수 있을 뿐만 아니라 제품 개발의 메커니즘을 개혁해야 한다.

메커니즘이 시화되면 80% 의 문제가 개선되면 자연히 표준화를 형성할 수 있다.

결국 직원들의 사고방식을 바꿔야 한다.

우리는 개혁을 진행하고, 사람들의 사유 방식과 의식을 바꾸고 문화에 착수하여 내부 소통을 강화하고, 그렇지 않으면 100년 기업이 될 수 없다.

우리는 메커니즘과 개혁을 통해 기업의 진화를 끊임없이 실현하려면 진화에 의존해야 한다. 따라서 우리는 진화와 집행을 제안한다.

4. 우수한 브랜드 만들기

‘ 이유가 있는 싸다 ’ 는 우리의 불변의 이념이며, 자이념은 ‘ 시대의 변화에 따라 변화해야 한다 ’ 다.

우리는 제품 개발 계획에 대해 철저한 개혁을 만들어 WORLD MUJI, FOUND MUJI 를 제시했다.

WORLD (WORLD) 는 무인양품이 일본에서 잘 만들어졌지만 해외에서 어떤 표현을 할 것인지 글로벌 권위 있는 디자이너가 우리 제품개발을 초청하고 있다.

이 밖에 유명 디자이너 정성 들여 디자인한 제품은 그들의 이름으로 판매하면 가격이 매우 높고, 무인량품 브랜드 판매를 사용하면 저렴하다.

예를 들면, 우리는 산본요사와 협력한다.

그가 디자인한 셔츠는 25,000엔까지 팔 것이고, 우리와 함께 디자인한 셔츠는 2500엔이다.

2003년부터 이 제품들은 점차 소비자들의 인정을 받아 대매를 이루었다.

5, 개점 요소 평가

우리는 초기 개점 경험에 근거하여 `25가지 개점 요인 `을 추출해 채점 형식을 채택하여 1차 평가했다.

실제로 개설된 가게가 우리 모두를 예상하지 못했다면 평가 내용을 끊임없이 조정할 것이다.

2004년 이 메커니즘을 세우기 시작하면 우리가 개설한 10개 상점 중 9개는 예상 목표를 달성할 수 있다.

6 、실행 안내서

우리 회사의 모든 직원들은 모두 ‘ 업무 수첩 ’ 이 있다. 모두 13권 안내, 200페이지이다.

각 점장의 개인 스타일을 뛰어넘는'무인량품'의 기준이다.

이런 기준을 세우는 것은 100개 점장 중 두 개만 100점 기준으로 만들어질 수 있으므로, 다른 98개는 70점밖에 닿지 않았지만 고객은 90점 이상이 될 수 있기를 바라기 때문에 우리는 하나의 기준을 통일해야 한다.

그러나 이 기준은 정해지면 변하지 않는다.

우리는 각 상점의 의견을 청취할 것이다.

각 문점마다 시스템 입력 제안을 할 수 있으며, 지역 지배인은 좋은 제안을 본부에 전송할 수 있으며, 우리는 매달 회의를 열어 조정 후 지침서를 각 문점으로 나누어 준다.

이 지침에서 가장 큰 특징은 실행 가능한 것이다.

전문점마다 선배와 동료들이 같은 업무 방식을 취하여 작업 수첩의 100%를 수행한다.

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7, 이동 설정 인재

우리는 전문 인재위원회를 설립했으며, 그 취지는 ‘ 이동 설정 ’ 을 진행한다. 인원의 이동을 통해 다른 곳으로 인원의 일자리를 배치하는 것이다.

인재위원회는 파이브 박스 같은 공구로 인재의 심사와 배치를 한다.

(아래의 그림) 가로축은 리더십의 자질을 보여, 지도자의 과거의 업적을 종축에 표시한다.

1층급 (오른쪽 위쪽)은 가장 좋은, 능력의 최강 부장, 2층급 (왼쪽 위쪽)이 우수한 부장으로, 앞으로 회사 이사가 되지 않을 수도 있지만, 실적과 업무 표현이 좋다. 제3층급 (오른쪽)은 우수한 과장을 가리키고, 이들 과장은 앞으로 발전방향이 1층급, 4층급 (중 좌측)의 범위가 비교적 커서, 60%가량 자신의 본직을 잘 완성할 수 있다.

최하위 등급은 앞으로의 업무에서 끊임없이 개선되고, 교직을 해야 한다.

인재위원회는 반년에 한 번씩 회의를 열어 모든 회사 이사들이 이 프로젝트에 참여해 인원에 대해 심사를 진행하며 전체적으로 최우선적이고 전체적으로 최적화된 이념으로 출발해 적합한 사람을 가장 적합한 일자리에 두었다.

해외에서 적자를 흑자로 바꾸는 우리의 경험은...

1, 전자 개설 해외 문점

우리는 몇몇 지역에 개설된 첫 문점에서 합자방식을 채택한 것이 합자방식이었는데, 후에 발견 중에 많은 문제가 생겼다.

결국 무인량품 100% 출자로 해외 매장을 개설하기로 했다.

중간 상업이 아니라 현지 상업시설의 개발상과 직접 협상을 진행하면 가격을 합리적인 수준까지 말할 수 있다.

2, 적합한 상업 패턴 만들기

우리의 비즈니스 패턴은 3가지 특징: 첫째는 우리가 생활잡화 (생활일용품) 부문을 설립해 전 세계에서 이 방면의 업무를 전개하는 것은 하나밖에 없다. 둘째는 우리가 SPA 상업 모델을 채택하고 모든 상품은 모두 자체 브랜드의 원창상품이다.

해외의 이익이 필요하면 높은 보답이 필요하기 때문에 우리는 이런 고위험, 높은 보답의 상업모델을 채택했다. 셋은 투자회수가 빨라졌고, 우리는 투자회수 메커니즘을 조성했다.

3. 개점지 기준을 강화하는 집행력

세계에는 글로벌 시장이 한 사람도 아니고 한 토박이 시장에서 중국시장에 부합해야 한다.

현지 시장에 부합할 능력이 없다면 재해외 업무가 성공할 수 없다.

중국 시장을 관례로 일본 개점에는 25개의 내용의 평가가 필요하며 중국은 28개, 3개 증가했다.

하나는 젊은 소비군이다.

일본에서 노인들은 돈이 있지만 젊은이들은 돈이 없다.

하지만 중국에서 소비를 원하는 것은 젊은이다.

두 번째는 외국인으로 중국에 있는 외국인이 많다.

세 번째는 상업 시설의 다른 유명 상점이다.

우리는 상업 시설에 입주하기 전에 매우 유명한 브랜드 상점이 주둔하는 것을 검토해야 한다.

이것들은 모두 일본과의 상황이 다르다.

2017년 12월이 되면 해외에서 개설할 예정인 매장은 460개로 일본 본토를 넘어선 424개다.

영업수익의 구성 비율을 보면 해외는 35% 에 달하며 이윤이 41에 이른다.

우리 직원들은 해외 수익률이 50% 에 이를 수 있기를 기대한다.

본문은 무인량품 전 사장인 송정삼이 중유럽 창업영 제5기 교실에서 나눠 정리하고, 삭제.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.