아리소매통은 유량의 우위 가치를 제외하면 어디에 있습니까?

기자는 일찍이 몇 집안의 빨리 소멸되었다

상인, 소매상 간의 경쟁에 관심이 있냐?

슈퍼마켓

경쟁선에서 하마트 업무가 1등인데 누가 더 잘 보나?

그들의 대답은 고도의 일치로 그다지 관심이 없다.

우선 브랜드상은 이윤을 요구하고 무턱대고 보조금을 하지 않는다.

그 다음으로 소매상 간의 경쟁 결과는 어느 집 접시가 큰 것이 아니다. 어느 집의 작은 점이 판매총량은 그다지 큰 변화가 없을 것이다.

마지막 패턴에서는 자영 패턴이든 플랫폼 모델이든 브랜드 업체에도 실질적인 의미가 없다. 근본적으로 향상된 것은 아니다.

자영으로도 브랜드상들은 상품값을 회수하려면 실제 판매가 완료되어야 결산할 수 있고 기존 중개판매제도와 차별이 크지 않기 때문이다.

일부 브랜드들은 비2B 시장의 일부 변화에 대해 세심하게 관심을 기울이고 있다. 이들은 이러한 변화가 ‘개조 ’ 브랜드상들이 지난 중개하는 경로 모델이 될 것이라고 생각한다.

B2B 분야가 주목을 받다.

첫째, 상류 공급업체의 코너 시장집중도가 높아지고 있으며, 주요 브랜드 업체들도 큰 업적 압력을 받고 있다.

그들은 소매상들이 저비용 경로가 하락하기를 희망하며, 수량이 방대한 부부점 등 채널의'상품 수출'을 강하게 점령하고, 현지화 중소품 패상과 가정작방 시장점유율을 점령하여 판매증가량을 창출할 수 있기를 바란다.

둘째, 브랜드상은 현재 중개판매 루트 모델로, 층층이 많아 채널 비용이 매우 높다.

하지만 브랜드상들은 자신의 추진 경로를 개혁하기 어렵고, 중국 시장의 다층급 차이 때문에, 경로를 압축 경로에 큰 판매, 재고 위험에 직면해야 한다.

동시에 대규모 개혁 원유 체계, 반등은 매우 크고 원가도 높다.

이에 따라 대형 소매상들이 부부점 등 소매 경로를 분산할 수 있다면, 브랜드상들이 소매상으로 물건을 공급해야 할 것이며, 일부 중개로 비용을 압축했다.

대규모로 경로를 낮추다.

이에 따라 최근 소매업 B2B 모드, 업무 진전 시리즈를 전개할 예정이며, 알리 소매에서 경동신통로, 대윤발의 발역부터 영휘마트 B2B 업무까지, 오성전기의 최근 발력 등이다.

이번 번에 알리 소매통사업부 곽곤곤을 전문적으로 방문했다.

곽쿤은 알리비투비 업무의 진전과 관점을 나누었다.

1. 빨리 소품의 이익이 낮다.

속소품 B2B 업무가 중간 고리 이윤을 벌인 자영 논리가 통하지 않는다.

2, B2B 는 상당한 투입, 소매 통계는 생태화.

B2b2C 로 부부 가게를 팔아야 합니다.

3, 브랜드 업체의 가장 큰 소구는 전체 B2b2C 체인 데이터 사슬이다.

브랜드상은 데이터를 더 잘 알고 있어 제품을 개량하고 효율을 높이기 바란다.

4, 소매 통합 패턴의 핵심 경쟁력은 상품 구조에서 서비스 모드.

5, 소매통시장이 3부터 6선 도시를 위주로 확장한다.

올해 말까지 10만 개의 소매점을 덮었다.

6, B2B 이념은 B2C 이념과 다르다. B2C 코너는 줄일 수 있다. B2B 는 다르고, 안에는 B2B 가 하나하나 더 늘어나 있어 대체할 수 없다.

7, 중개상 대신 공급 체인 효율, 원가 구조의 최적화.

B2b2C 방 부부점 매출

시안

문제: 선 아래 전통 부부 잡화점, 소매점 이 매우 분산되었는데, 아리는 어떻게 절입합니까?

곽곤곤: 소매통은 근거 없이 만들어진 것이 아니다.

16888은 도매를 하는데 매달 수십만 개의 가게가 168888에 출품했는데, 가게는 원래 우리의 고객이다.

그러나 선상 서비스만 하고 지상 서비스로 뻗어, 심경 경로를 더욱 정밀화하여 더욱 몸에 맞는 서비스를 제공한다.

다른 회사는 바람구멍이 들어오는 것을 보았는지, 우리는 선상에는 원래 많은 가게가 있는데, 그것을 만들어 보니 이렇게 시장이 형성되었다는 것을 발견했다.

문제: 소매통시장 자리는 어떻습니까?

곽곤곤: 이 일은 정말 엄청난 몰입이 필요합니다.

하지만 우리는 B2B 만 하는 것이 아니다.

우리가 한 것은 생태화, 하나는 B2b2C 가 된다.

생태화는 반드시 생태 체계에서 모든 참여자의 핵심 가치를 고려해야 한다.

각 측의 핵심 가치를 존중하고, 상호 간의 관계를 잘 알고 함께 건설하도록 한다.

이 분야에서, 중국에서 수직화적으로 이 시스템을 짓는 회사도 없다.

가능하다고 생각하세요? 너무 어려워요.

플랫폼화는 가게 이익의 최대화를 보장할 수 있다.

B2b2C 의 핵심은 무엇일까? 가게 이익 수요를 둘러싼 것이다.

업무는 작은 가게에 서 있는 포트에서 설계한다.

순전히 물품을 공급하기 위해 물건을 공급하는 것이 아니라 이윤을 쟁취하는 것이다.

예를 들어 작은 가게를 위해 증가 서비스를 제공하는데, 우리가 아는 상황은 매우 가치가 있다.

전 세계적으로 소매통 같은 B2b2C 의 공급 사슬 플랫폼이 없다.

아니면 순자영, 아니면 B2B 가 아니면 B2C, 플랫폼형 공급 사슬이 없다.

그래서 변수가 많습니다.

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문제: 소매통의 핵심 경쟁력은 무엇입니까?

곽곤곤: 상품구조는 상품 구성, 서비스 모드.

우선 오늘 B2b2C, 소매점에는 세llin과 sellout 이 아니다.

대다수 회사는 물건을 소매 가게에 팔았을 뿐이다.

소매점 판매를 도울 기업이 별로 없다. 물건을 팔아 나갈 수 있다.

소매통은 이곳에 많은 인력 물력 연구에 들어갔다.

우리는 인터넷을 이용하는 방법으로 그들이 판매 문제를 해결하는 데 협조할 수 있기를 바란다.

알리에는 1억 5000만 일 살아온 휴대전화 타오바오 사용자, 일간 억을 사는 보유사용자, 이 두 개의 거대한 유량의 입구, 소매 통행이 필요 없다.

따라서 우리의 도움으로 가게 주인은 소비자들을 잘 봉사할 수 있다.

둘째, 소매점들이 소비 업그레이드된 각종 개인화 소비 수요를 따라갈 수 있게 한다.

상품 구조는 아리에서 가장 큰 우세하고 수입식품, 농특산물, 양품 등이 가게의 상품구조를 더욱 합리적으로 만들 수 있다.

데이터 가치를 발굴하다

시안

문제: 곧 소품이면 모리는 낮고 소매통의 이윤은 거기에서? 상품차에서 수익을 얻을 수 있을까?

곽곤곤: 우리는 아주 높은 소품 모리를 벌려고 하지 않았다.

빨리 소품 자체가 저모리인데 케이크가 그렇게 하나인데 어떻게 버냐? 비현실적이지.

그래서 빨리 소품 B2B 업무는 중간 고리 이윤을 벌어야 하는 자영 논리가 통하지 않는다.

문제: 소매통은 어느 부분에 돈을 벌어요? 브랜드 가치에 대해 어떤 것들이 있나요?

곽곤곤: 생태를 하면, 생태에서 각 캐릭터 참여자의 핵심 하소연을 알아야 한다.

브랜드 업체의 가장 큰 소구는 전체 B2b2C 체인 데이터 사슬이다.

브랜드상은 데이터를 더 잘 알고 있어 제품을 개량하고 효율을 높이기 바란다.

데이터는 바로 알리바바의 우세였다.

소매통은 브랜드상과 중매상들이 2B 사업을 돕는 뿐만 아니라 브랜드상에게 ‘어디로 팔았는지 ’를 알려준다.

가게의 장사는 가장 어렵고 경로가 가라앉은 인력 원가가 최고다.

이에 따라 브랜드 업체에 대한 가치점이 있다.

둘째, 3부터 6선도시는 많은 브랜드상들이 채널의 공백 지역일 수도 있으며, 지금까지 침몰을 원하지 않는 공백 지역으로, 현재 알리 소매 통합점을 도우며 브랜드가 침몰하는 데 도움을 줄 수 있으며, 인력 원가가 더 적지만, 인터넷 점들은 원래보다 많아졌고, 이는 아리소매 통상에 대한 브랜드의 가치다.

물류가 일정한 집집효과를 거친 뒤 물류 원가가 일정한 하락할 수 있다.

셋째, 브랜드상과 소매통합합이 끝난 후, 알리의 규모의 효과를 보고, 더 좋은 상품품질이 더 낮은 가격으로, 브랜드 상회는 스스로 선택할 것이다.

문제: 소매통은 부부점에 어떤 가치를 가져올까?

곽곤곤: 증가가치 소득 공헌에 따른 직접수익과 스텔스 수익 공헌, 스텔스 수입은 이 서비스 증가 이후 소비자가 그의 가게에 들어갈 수 있다는 것이다.

우리는 가게의 ‘도착 ’ 서비스를 끊임없이 테스트하고 있다.

우리는 이미 연운항과 방부에서 ‘ 가게 ’ 테스트를 진행하여 이미 두 번째 테스트를 하였다.

지금 우리는 이 체인 도로가 존재하고 있는 것이고, 통할 수 있다고 생각한다.

이것이 바로 데이터의 가치다.

예를 들어 동네점 의 원래 고객 은 모두 동네에서, 상선 손 이 집 에 온 뒤 옆 동네 주민 은 모두 가입자 로 발전해 장사 를 확대 했 다.

문제: 소매통의 물류 플랫폼은 어떻게 설계했습니까?

곽곤곤: 물류는 빨리 소품 공급 사슬 코너에서 가장 중요한 일이지만 물류는 가장 중요한 결정요소가 아니다.

아리의 소매통은 물류에 대한 정의는 플랫폼화다.

예를 들면 중개상들이 하고, 중개상은 스스로 물류를 할 수 있다. 중개상은 하기 싫으면 우리에게 맡길 수 있다. 중개업자는 강한 물류능력을 가지고 있으며, 심지어 나의 시스템과 맞닥뜨릴 수도 있고 심지어 심지어 심지어, 심지어 나의 시스템과 연결할 수 있다.

다른 상품을 배송해주실 수 있습니다.

후자는 지금 테스트 중이다.

중개업자

시안

문제: 지금까지 알리 소매 통행은 어떤 업무 진전이 있었나요?

곽곤곤: 소매통은 현재 절강, 안휘, 후베이, 강소, 강서 등에서 이미 밀어냈고, 전국적으로 대구에서 3부터 6선 도시를 위주로 추진하고 있다.

올해까지 10만 개의 소매점을 덮었다.

브랜드상 측은 주재 기준을 기준으로 하면 모든 브랜드상들이 합작한 것 같다.

현재 브랜드상 측의 문제는 전혀 고려하지 않아도 된다.

무릇 우리들과 접촉한 것은 기본적으로 100% 의 즐거움이다.

접촉한 적이 없어 예약 예약도 거의 꽉 찼다.

현재 가장 근본적인 문제는 무엇입니까? 브랜드상, 중개상과 상품의 가격을 어떻게 보증합니까?

이 문제가 해결될 수 있다면 어떤 어려움도 없다.

문제:당신들이 중개업자를 해치우겠습니까?

곽곤곤: 물론 중개업자를 대신하는 것은 아니다.

소매 통거래 주체는 브랜드상이나 브랜드 중개상과 소매점.

플랫폼에는 정가권이 없고 중간 차액을 벌지 않고, 점내 서비스에 개입하지 않고, 원래의 공급사슬과 계급 패턴을 바꾸지 않는다.

우리는 어떤 브랜드상들이 보고 싶지 않은 것을 하지 않을 것이다. 중개상이 보고 싶지 않은 일을 한다.

우리 플랫폼은 브랜드상이 원하는 패턴을 지지한다.

우리는 그들의 패턴을 더 돌리게 하고 더 빨리 달리고 효율이 높고 원가가 더 낮지만 그 중의 어떤 캐릭터를 대체할 수는 없다.

B2B 이념은 B2C 이념과 다르고, B2C 코너는 줄일 수 있으며, B2B 는 다르고, 안에는 하나하나 B 의 부가가 늘어서 대체할 수 없다.

중개상 1위는 현금 인출품으로 브랜드의 현금 흐름을 유지하도록 돕는다.

중개상 출하 후, 창고, 배송, 작은 가게를 관리하는 것이 원래 중개상들의 가치다.

이 가치를 대체하면 원가가 축소된 것 같지만, 원래 중개상들이 제공하는 서비스, 배송, 서비스 등 모든 서비스를 누가 할 것인가? 모두 우리가 해야 할까? 아리가 전국에서 가장 큰 중개상이 될 것인가? 불가능한 일이다.

우리는 절대 이런 일을 하지 않을 것이다.

소매통은 중간 고리의 가치를 감축하지 않고 공급 체인 효율을 최적화하고 원가 구조를 최적화하고 효능을 높이고 있다.

이전 한 브랜드 상업이 1000명의 업무원이 필요하다면 항저우를 복구할 수 있으며 현재 600개의 업무원 + 100개의 파트너로 인해 항저우를 덮을 수 있다.

이것이 바로 우리가 진정으로 하고 싶은 것이다.

문제: 그럼, 어떻게'도시 파트너'의 캐릭터를 정의합니까?

곽곤곤: 도시는 브랜드 상가 업무원, 주로 세일 서비스를 하는데, 속칭'지밀기'라고 합니다.

그러나 일반적으로 서비스의 한 브랜드로, 소매통은 여러 브랜드를 정돈하고, 상류에는 한 브랜드상, 중개상 자원의 ‘큰 못 ’이 있다. 도시는 자신이 작은 가게를 장만하여 소매 플랫폼의 서비스를 추진하고, 가게 주인은 수요가 있으면 소매 통용품, 하표를 찾는다.

도시 박람품에 따라 미루는 상품과 서비스는 1 ~10%의 커미션, 커미션은 상품판매의 귀점과 서비스의 귀점입니다.

이 작은 가게를 포장하는 것처럼 모든 상품아리가 제공해 줄 아래 작은 가게는 영원히 도시의 파트너로 돌아간다.

예를 들어 한 브랜드가 원래 1000명의 업무원이 필요한데, 현재 알리 소매를 통해 600개를 통과하면 충분하니, 많은 원가를 절약할 수 있다.

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문제: 소매통은 원래의 중개판매 체계를 깨지 못한다.

그럼 소매통은 어떻게 가격 경쟁력을 확립합니까?

곽곤곤: 브랜드상들에게 알려줄 테니까 앞쪽 가격을 유지해 줄 테니까, 우리도 가게의 구매 우위를 유지하겠습니다.

이 두 사람 사이는 균형이 맞지 않는 것 같지만, 사실은 반드시 할 수 있다.

소매통은 종합적인 요소가 아니라 가격 우세만이 아니다.

가게 사장이 물건을 구입하는 것이 가장 주목하는 것일까? 품질, 안전, 서비스 등 종합적인 요인으로 인해 가격을 선택하는 것이다.

가격은 가장 우성화된 물건이다.

하지만 소매통은 그의 물건을 제공해 가게에 되돌려주는 물건은 가격보다 5푼, 2푼 더 우세하고 작은 가게는 더 많은 돈을 벌 수 있다.

그럼 가게는 누구를 선택할 것인가?

문제: 구체적으로 뭘 돌아옵니까?

곽곤곤: 방식이 너무 많아요.

예를 들면 가게와 분할 수 있고, 작은 가게의 장부를 줄 수 있다.

단독 개체의 소매점 은 예전 에는 장부 기일 을 받지 못했고, 상품 은 일반적으로 현금 이다.

이 안에 우리도 끊임없는 테스트를 통해.

솔직하게 말하면 이 일은 많은 것이 통합할 수 있는 것이다.

꿰매도 돼요.

8월 말까지 첫 번째 금융 서비스를 내놓는다.

그리고 매달 새로운 물건이 나올 것이다.

문제: 소매통의 금융서비스는 어떤 새로운 점이 있습니까?

곽곤곤: 노는 게 더 좋아요.

예컨대 이자는 다른 사람보다 낮을 수도 있고, 심지어 이자를 면제하고, 우리의 결정을 보면 어떤 것이 시장의 수요에 더 적합하다.

사실상 오늘까지 가게에 상업기를 줄 수 있는 것은 보이지 않았다. 소매점들이 불안정하기 때문에 우리 같은 지상부대가 징서를 하지 않았고 은행은 편지를 받을 수 없었다.

우리는 또 알리의 데이터가 공모서를 하고 소매통으로 밀고 나가는 금융서비스는 다른 회사에서 할 수 없다.