MUJI: 안급해 안태하고 오만하지 않고.

무인량품은 20년 연속 지속적으로 성장한 이후 2001년 38억엔, 외부 평가에서'무인신화'에서'무인선품 시대 종료'로 변해 내부에서도'이 회사가 망할 것'이라는 절망적인 기미가 많이 생소하지 않았나? 아마도 넌 내가 지금처럼 이런 환경에 처해 있다.

어떡하지? 일반 기업이 가장 먼저 쓰는 방법은 감원, 브랜드 /부문 (이 쪽도 익숙하지.

송정은 무인량품 문제의 관건은 두 개, 책에서 원화로 말하였다.

(1) 창립 20년 후 브랜드 중 기존의'혁신 '정신은 고객의 수요를 따라갈 수 없다.

(2)회사는 과거의 경험과 직각을 지나치게 중시하고 있어 순식간에 변한 비즈니스 환경을 따라가지 못할 수도 있다.

방황 초조한 시대다.

이것은 마음을 진정시키기 힘든 시대다.

의심도 없이 경박하는 것은 현대사회의 꼬리표가 되었다.

우리 가 총총한 걸음으로 재부를 쫓고, 분초를 다투는 가상 세계에 빠져서 90 후 하룻밤 폭부 신화를 부러워하며 주식 도박에 방황하며 가끔은 인터넷 상에서 천재인화와 현실의 고앙 집값은 더욱 자랑스럽고 자신들의 1묘 3분의 밭을 자랑하고 있다.

불혹의 해의 송정 선생은 2001년 무인량품 사업이 38억 엔의 손실을 당하는 순간에 위태롭고 위태롭기 때문 (실제는 사람됨이 강직하고 강직당하고, 무인품의 사장을 담당하고, 천두서없는 사업과 조직 문제에 직면해 그는 “ 기업제도와 문화 ” 에 입수하여 온몸을 일으켜 전신 한 발의 지점으로 전체 장사 전반을 비틀어 넘어 2년 만에 흑자를 잃고 연년 성장했다.

어떤 외적 제품, 선전, 혹은 판매, 배후 요소는 사실 사람이고, 혼자가 아니라 한 무리의 사람들이다.

사람을 잡아야 모든 외적 현상이 드러날 수 있고, 사람을 잡는 관건은 관리 제도 / 문화다.

이 이치는 내가 대학에 갈 때 선생님의 가르침이다.

그러나 당시에는 어려서 전혀 알아듣지 못하고 자원, 기회, 운수, 어떤 건조한 조직 관리 제도보다 더 유용하고 효험이 빠르다.

지금 스스로 오퍼를 해야 더욱 감촉을 느낀다. 효과가 빠르면 지속성이 강하거나, 잠을 잘 수 있는 것과 같지 않고, 오히려 늘 의외의 수면을 방지하고, 잠을 잘 수 있는 것을 주의해야 한다.

송정 해결 방안은 기업 문화 (낡은 풍조) 를 바꾸려고 시도한 것이다. 이 모든 것을 설명하고, 사실상 ‘ 제도와 문화를 통해 만드는 것이다.

좋은 작업 습관을 조금씩 기르고, 진보하여 장사 성장을 촉진시키다.

그렇다면 송정이 말한 제도가 무엇인가? 사실 업무가치 사슬을 둘러싸고 전체 체인 측면에서 표준화 (예를 들어 MUJIGRAM 수첩을 제정하고 실제 상황에 따라 제도개선하고 인간에 대한 의존을 줄이는 것이다.

이것도 내가 이 몇 년 동안 생각했던 점이다.

내가 기다리던 회사 (외기업이나 사유기)는 자주 세뇌와 기업문화를 주입하고, 언어 /훈련을 시도하는 방식이나 치열한 변혁을 시도하며 직원들을 격발하고, 인간에 대한 탐색과 시련을 겪기도 하지만, 결과는 낙관적인 하락은 아니다 (성장해도 돈희생이익), 부서간 가책, 명철보신, 우수 직원들은 끊임없이 자신을 속박하고, 우수 직원들이 끊임없이 인간에 대한 탐색과 시련을 겪는다.

기업은 계속 ‘ 습득성 무조 ’ 의 우울함과 자조에 휩싸이며, 사장은 어쩔 수 없이 초조해하며, 또 왕왕 더 빨리 말을 채찍질하고, 계속 새로운 변혁수단과 맹목적으로 외래의 화상을 내세우며, 결과는 더욱 심해질 수 있다.

나는 줄곧 답답해, 왜? 지식과 변혁이, 사람을 격려하고 조직으로 전진하지 못하는가?

그 후 다른 회사의 사례를 살펴보고 책을 읽었습니다 (특히 진춘화 교수의 책)을 읽었습니다. 지금까지도 자신의 실제 오퍼를 운영하는 회사였기 때문에 실질적인 두 가지 감각이 있었습니다.

(1) 왕양명은 ‘지행일치 ’를 말하고, 아는 것은 모르는 일이다.

그러나 몇몇 기업의 변혁은 입가에 그치는 것일까? 얼마나 많은 지식 교육은 걷는 과정일까? 수록제도의 구멍을 다듬고 자신의 이익을 꾀하고 있다. 그래서 집행과 실천은 뇌 속의 지식보다 더 중요하다.

(2) 인간성을 시련시키지 말고, 인성은 시련을 견디지 못한다.

건강한 제도는 인간성에 대한 시련을 피하기 위해서다.

왕양명은 ‘ 양지 ’ 를 말한다. 사실 사람은 자발적으로 어렵지만, 제도에 의존하여 양지에 부합하는 행위습관을 만들어야 한다.

실제로는 양지의식과 행동의 정상 인재가 매우 적고, 흔히 이들이 무리를 이루기 어렵기 때문에 기업에서 80% 이상이 될 수 있는 사람은 모두 나 등 일반인들이 주도적인 의식을 갖도록 요구하기 어렵다. 더욱 인간성을 검증하지 말아야 한다.

그렇다면

구체적인 것은 어떻게 세우고 실천 제도를 세웁니까?

어떤 경우에는 우리가 자주 문제를 피하고 해결책을 해결할 수 있을까? 때로는 정세에 핍박할 때가 있다. 때로는 고난이 있기 때문이다. 때로는 순전히 순전히 하루 중 하루를 치르기 때문에, 아무 상관도 없이 높은 걱정을 하고, 좌우를 피할 때도 있다.

진정한 문제를 찾지 못하면 뒤의 이른바 제도가 없기 때문에 스스로 제정하더라도 관세음보살을 모시는 것일 뿐이다.

(한 마디 참견하는 김에 많은 회사가 신선을 모시고, 개인기업이든 외기업이든, 어떤 것은 정말 경외적이고, 어떤 것은 거짓 위로이고, 어떤 것은 바람직하고, 재미 있는 현상을 시도하는 것이다) 어쨌든 문제를 해결하는 관건은'문제를 시화할 수 있다'는 것이다.

문제가 시각화될 수 없다면 개인적인 문제가 아니라 기업 문화와 제도의 문제다.