예산: 업무 예산과 창설 예산

(1) 첫 예산은 표준 예산이고 업무 예산이다.

이런 예산은 현재 있는 업무에 대하여 이것들은 모두 우리가 이해하고 익숙한 업무이다.

이런 예산 속에서는 과거에 근거하여 추론할 수 없지만 과거와 현재의 데이터는 유익하고, 적어도 일부 믿을 만한 참고자료다.

이런 예산이 언급한 관건은 상업운영에 필요한 최소 자원량을 성공적으로 유지하는 것이 얼마입니까? 이런 예산에서 전통적인 기업 관리 사유법은 적절한 것이다.

(2) 두 번째 예산은 기회 예산이다.

유감스럽게도 극소수의 진취형 기업만이 그것을 제정할 수 있다는 것이다. 이런 예산의 대상은 신선한 사물이고, 바로 새로운 것이다.

이런 예산은 기반 에 관심이 없다

데이터는 새로운 사물에 있어서 경험이 없다.

이런 예산은 많은 중요한 불확정 요소를 함유하고 있기 때문에 다른 상규 예산도 녹일 수 없다.

우선 업무 예산을 약화시키는 효과가 있다. 그 다음에는 업무 예산 중 기회의 불확실성이 흐려질 수도 있다.

기회 예산 에서 우리 는 두 문제 를 주목 해 야 한다: 첫째, 우리 가 사용 한 자원 은 적절한 기회 와 혁신 에 쓰 었 는가? 둘째, 만약 그렇다면 진정 파악 을 하 려면

중대한 성공을 거두고 필요한 최대 자원량은 얼마입니까?

"자원이 너무 적고 너무 늦게 눌려서 너무 많은 부서에서 분담하는 것"이라며 많은 출발점이 양호하고 중요한 공공 사업의 실패의 주요 원인으로 상업계의 사업에 대해서도 마찬가지다.

비유적 의미에서 제2차 세계대전 중 독일 탱크부대 고드리안 상장의 잠언 — 일처리에 자원을 분산시키지 말라는 의미에서 새로운 항목의 성공의 관건을 밝혔다.

모든 정력을 소수 일에 집중하고 실행을 충분히 보장해야 한다는 것이다.

이런 어려운 문제: 우리는 반드시 고려해야 할 예산 조목은 도대체 얼마나 되는지 짐작해야 한다.

그러므로 다음 문제를 고려하는 것은 가치 있는 것이다: 비중이 10% ~ 20% 에 불과한 예산 항목이 중요한 항목이 아닐까? 진정으로 어떤 것들을 파악하고 있는가

항목은 다른 항목에 영향을 끼칠 수 있습니까?

일반 기업에서는 우체와 전화 비용을 겨냥해 자세한 예산 의미가 크지 않다.

그러나 우송 주문 업무에 종사하는 기업에서 우편요금과 이용 횟수는 가장 중요한 예산 조목이다.

대부분의 회사에 있어서 공간의 이용은 중요하지 않다.

그러나 슈퍼마켓 체인 기관에 대해서는 관건예산 조목이다.

1920년 알프레드 스론이 주관하는 통용자동차 회사가 관건적인 조목 예산을 도입하였으며, 1960년대 또 미국 국방부에서 더욱 완벽하게 완수되었다.

수백만 예산 항목에서 우리는 수백 개의 진정한 중요한 항목만을 발견했다.

한 마디 하는 김에 중요한 목적 재무 예산도 예외관리의 기초를 올바르게 적용한다.

비록 이 몇 년 동안 우리는 예외관리에 대해 언급하지 않았지만, 이것은 그것이 쓸모가 없다는 것을 의미하는 것은 아니다.

결국 예산을 편성하든, 마지막에 어떤 예산을 채택하든 사람만이 개인적인 사람으로만 실제 일을 끝낼 수 있다는 것이다.

사람들은 항상 사람들이 가장 중요한 자원이라고 말하지만, 우리는 항상 이 점을 소홀히 한다.

직원들에게 쓰는 돈 (인사비) 은 예산을 거쳐야 하지만 직원들의 성적은 그렇지 않다.

최종 분석을 거쳐 한 가지 자원만이 실적을 창조할 수 있는 것은 바로 사람이다.

이 책과 다른 부분의 관점과 마찬가지로, 우리는 일반적인 의미가 아닌 사원 개체를 가리킨다.

예산 뒤에는 인명칭이 붙지 않았다면 구체적인 책임자의 이름이라면 효과가 있을 수 없다.

가능하다면, 예산 항목마다 구체적으로 해야 한다.

여기에서 주목해야 할 핵심 문제는 누구의 일이고, 예상 결과는 무엇인가, 그의 직책은 무엇입니까?

이 방면에서 가장 중요한 도구는 임무 통제다. 우리는 이미 본 편 앞 장절에서 이 도구를 분석한 적이 있다.

이에 따라 우리는 예산으로 마련된 주요 비용이 아니라 모든 사람들의 장점이다.

업무가 집행되고, 결국 성공을 얻는 유일한 수단이다.