성적 관리 는 기업 중 4 대 오구 에 있다

성적 관리의 응용은 많은 목적을 충족시킬 수 있으며, 각 회사의 상황은 모두 다르기 때문에 관리를 실행할 때 자신의 목표가 있어야 한다.

일부 기업들은 성적 관리를 전략 집행의 높이로 상승할 수 있고, 그 높이를 기업의 목표를 실현하는 중요한 도구로 볼 수 있다.

일부 기업들은 우선 성적 관리를 월급 조절 도구로 삼아 기업의 격려 메커니즘의 중요한 부분이 될 수 있다.

실제로 많은 기업의 관리자에게 물어보면 그들의 기업은 어떤 성적 관리를 실행하느냐에 대해 대다수의 사람들이 정확하게 대답할 수 없다.

성적 관리를 실행하려면 기업이 처한 구체적인 단계와 구체적인 상황이 결합되어야 한다.

만들다

직원들과 주관들이 공동 성적 목표를 결정하는 것이 마땅하다.

그러나 인간의 이기적인 심리로 인해 성취감과 도전을 추구하는 사람이 아니라 일반인들은 자신에게 정해진 성적을 선사하는 데 있어서, 목표는 가급적 적지만, 심사기준도 좀 여유로워야 한다.

민주주의는 필요하지만 지나친 민주주의는 안 된다.

직원들의 의견은 구걸해야지, 오로지 이전해서는 안 된다.

성적 관리와 성적 시험 심사는 두 개의 다른 개념이다.

성적 관리, 성적 관리, 성적 관리, 성적 관리, 성적 검증, 도대체 무엇이 다른지 아는 사람이 거의 없다.

사람들은 종종 성적 관리를 소홀히 하는 큰 시스템을 무시하고, 성적을 일삼단간 시험과 심사를 단독으로 분열시켜 진행한다.

성적 계획도 없고 소통도 하지 않고,

심사를 마치고 나서 시험표가 놓여도 하문하지 않았다.

이런 상황에서 성적 관리의 결과는 물론 이상적이지 않을 것이다.

그래서 기업인 1333 중 성적 관리를 추진하는 것이 가장 중요한 것은 회사 관리층과 직원들에게 ‘세뇌 ’를 진행하는 것을 알아야 하며 성적 관리를 벗어난 다른 부분은 단순히 성적 고핵을 내보내는 것은 크게 이상적이지 않을 것이다.

있다

성적 관리의 의미를 잘 모르며 소통은 성적 관리의 핵심을 관통한다.

상견적 인 현상 은 심사 점수 는 주관 이 때리는 것 을 다 쳐 인력 자원 부 에 맡기 고 하급 도 잘 모르 고 상급 이 자신 이 몇 점 을 쳤다.

직원들이 먼저 점수를 매긴 후에는 주관과 직원이 채점하는 것이 다르고 주관은 직원들에게 해설을 주지 않는다.

직원들은 자신에게 어떤 점이 개선되어야 할지 잘 파악하지 못하고 있는 데를 따져본 적이 없다.