성과 관리가 기업에서 4대 오점

　　포지셔닝불명확하다

성과 관리의 응용은 많은 목적을 만족시킬 수 있고 회사마다 상황이 다르기 때문에 관리를 실시할 때 자신의 목표 중점이 있어야 한다.일부 기업은 실적 관리를 전략 집행의 고도로 끌어올려 기업 목표를 실현하는 중요한 도구로 볼 수 있다.일부 기업은 먼저 성과 관리를 임금 조정 도구로 삼아 기업 격려 메커니즘의 중요한 부분이 될 수 있다.실제로 많은 기업의 관리자에게 그들의 기업이 도대체 왜 실적관리를 실시하는가고 물었을 때 대다수 사람들은 정확하게 대답하지 못했다.성과 관리를 실시하려면 기업이 처한 구체적인 단계와 구체적인 상황을 결합시켜야 한다.

　　민주화함정

성과 목표를 제정할 때 직원과 주관자가 공동으로 성과 목표를 결정해야 한다.그러나 인간의 이기심 때문에 성취감과 도전을 추구하는 사람이 아니라면 보통 사람들은 자신에게 정한 성과 목표를 가능한 한 적게 정하고 심사 기준도 느슨하게 정해야 한다.민주주의는 필요하지만 지나친 민주주의는 안 된다.직원의 의견은 구해야 하지만 덮어놓고 타협해서는 안 된다.

　　개념불명확하다

성과 관리와 성과 평가는 두 가지 다른 개념이다.성과 관리가 무엇인지, 성과 관리와 성과 심사가 도대체 무엇이 다른지 아는 사람은 거의 없다.사람들은 흔히 실적관리의 큰 시스템을 홀시하고 실적심사를 단독으로 분렬하여 진행한다.성과계획도 없고 소통도 하지 않았으며 심사가 끝난후 심사표를 놓으니 다음 글도 없었다.이런 상황에서 실적 관리의 결과는 당연히 매우 이상적이지 않을 것이다.그러므로 기업에서 성과 관리를 추진하는 데 가장 중요하고 가장 중요한 단계는 회사 경영진과 직원들에게'세뇌'를 하는 것이다. 그들이 성과 관리의 다른 부분에서 벗어나 단순히 성과 평가를 해서 진행하는 것은 그다지 이상적인 결과가 없다는 것을 알게 해야 한다.

　　소통을 중시하지 않다.

어떤 지도자는 성과 관리의 의미를 잘 모르고 소통을 잘 모르는 것이 성과 관리에 관통하는 핵심이다.흔히 볼수 있는 현상은 다음과 같다. 심사점수는 주관자가 치고 다 치면 인력자원부에 넘겨주며 하급자도 상급자가 자신에게 몇 점을 주었는지 잘 모른다.설사 종업원이 먼저 자신에게 점수를 매기고 다시 주관이 점수를 매긴다 하더라도 주관과 종업원이 매긴 점수가 다르면 주관은 종업원에게 해설하지 않는다.직원들은 심사를 통해 자신이 개선해야 할 점이 무엇인지 알 길이 없기 때문에 잘하지 못한 점은 앞으로도 여전히 잘하지 못한다.