인재: 전략 핵심 이념

경제적 부족 시대에 ‘ 발을 씻고 밭에 오르는 농민 기업가가 몇 대의 발재봉틀을 세우면 공장을 열 수 있고, 옷을 만들어서 물건을 사들이는 사람이 있다.

오지택 보희조 회장은 "열두 개의 큰 바람이 불면 돼지가 하늘로 올라간다"고 말했다.

정영강 회장의 말로는 "그때 우리 부서 사장은 이미 세상에 알려지지 않았고, 많은 사람들이 관계를 부탁해야 우리의 양복을 예약할 수 있을 뿐만 아니라, 미리 물건을 챙겨야 한다"고 말했다.

돈을 버는 것이 매우 쉬울 때 인재가 부족하다고 느끼는 사람은 없다. 왜냐하면 그때는 인재가 필요치 않기 때문이다.

차근차근 보온의 기본적인 수요를 해결하고 의상에 대한 요구도 점점 높아지고, 시장의 상품도 갈수록 풍부하고, 선택의 여지도 커졌다.

이때 사장은 옷을 만들어 만든 사람이 사는 날이 이미 돌아오지 않는 것을 발견했다.

사람들은 품질을 추구하기 시작하고, 그런 집으로 돌아가도 자신이 가공해야 할 '한 바늘 단추' 의상은 이미 안 된다.

제품이 품질이 좋아지자 사람들은 또 다른 사람의 옷맵이 자기보다 예쁘다는 것을 발견하였다.

제품의 품질은 문제없다. 디자인 개발은 제품과 브랜드의 영혼이 된다.

중국 의류업의 설계 개발은 여전히 표절, 모방 단계에 머물고 있다.

잘 하는 기업도 이제 막 자기 스타일이 조금 있다.

보슨 의류 주식 유한회사 사장은 "시장의 변화가 너무 빨라, 큰 환경이 사람들을 경박하게 만들고, 모든 의류업의 변화를 진정시키기 어렵고, 브랜드의 침전에 너무 많은 시간을 가치 사슬에 매달리기 어렵다"고 말했다.

하화 의문의상 회장은 중국 의류업의 진정한 전복적인 디자인이 너무 적어 디자인상 모두 ‘ 마이크로창신 ’ 이라고 생각했다.

미세혁신은 세계 패션계에 미치지 못하고 가치 체인 디자인단의 위치를 바꿀 수 없다.

도대체 사람의 문제다.

하화는 "우리 디자이너가 인내력이 부족해서 마음을 가라앉히고 일을 할 수 없고, 조상이 남긴 문화를 자신의 사상을 담아 체험에 담고 있는 기본 공을 융합하고, 고단 고객의 삶 체험이 없기 때문에 골프를 치지 않은 사람이 골프를 치는 사람을 위해 복장을 만드는 것 같다"고 말했다.

고급 고객의 생활 체험 없이 디자이너 문제가 아니라 그의 사장이 그에게 충분한 돈을 지불하지 못하기 때문이다.

에르메스의 스카프 디자이너 디자이너는 3년 동안 여행을 떠나 월급을 지급할 수 있고, 그가 회사로 출근하는 것을 재촉하는 사람이 없다. 그가 마지막에 작품을 맡길 수 있다면 된다.

이여강 의류 회장은 "직원들이 수십 수백 원짜리 옷을 입는다면, 그는 매일 만원짜리 양복은 수백만 원짜리 양복으로, 그는 좋은 품질을 만들 수 없다"고 말했다.

인재는 하늘에서 떨어지는 것이 아니라, 필요도 있고 존중받는 사람이 자연히 나타난다.

기쁜 것은 현재 중국 의류 업계에서 많은 유식한 사람들이 인재의 중요성을 깨달았을 뿐만 아니라 실천에서 중국 의류업의 인재 길을 벗어났다는 것이다.

서파의 경력이 전형적이다.

대학을 졸업한 후, 서파는 경공업에 발달한 온주를 선택하여 자신에게 적합한 일자리를 찾기 위해 각종 채용회를 오가며 두 달이나 찾았습니다.

선마에 오게 된 서파는 “그래도 기연이 우연이었는데, 그때 다른 기업에 응모했지만, 음차적으로 삼마에 들어섰다 ”고 말했다.

삼마 선진 경영 모드, 회장 구광과 경영 이념, 팀, 문화 등 젊은 서파를 뒤흔들었다.

지금까지도 나는 삼마에게 큰 공간과 플랫폼을 주어서 공부하고 성장하게 해준 것에 매우 감사드립니다.

2002년 1월, 삼마그룹 회장 구광과 서파의 우수한 팀을 보내'바라바라 '아동복을 운영하게 했다.

당시 온주의 아동복 기업은 규모가 보편적으로 작고 생산된 아동복은 기본적으로 전문시장에서 판매하거나 매장에서 전문적으로 나타났다.

그러나 바라바라는 옛 길을 걷지 않았고, 서파는 선마의 발전 경험을 거울로 삼아 가상 경영을 파라파라에 끌어들였다.

회사는 디자인 연구 개발, 마케팅, 브랜드 건설, 생산 의뢰 가공.

가맹 연쇄를 도입한 결과 첫 해부터 50여 개의 체인점을 열어 성과가 두드러졌다.

몇 년 동안 서파를 주관으로 한'바라바라바라'는 국내 3대 성장을 성공적으로 했다.

소비시장: 베이징, 상하이, 우한, 그리고 주변 시장의 발전을 이끌고 자신의 판매 신화를 적었고, 2005년 바바라라 아동복 산업 판매 생산액이 3억 위안을 넘어섰다.

제품은 처음부터 의상을 위주로, 현재 슬리퍼, 어린이 가방, 안경, 시계, 장난감, 액세서리 등 다양한 제품 시리즈가 어린이 생활, 착용 패션 수요에 만족하고 있다.

말단 일을 하든 주관하는 일을 하든, 서파는 젊은이가 마땅히 ‘ 차라리 재능을 잃으면 안 된다 ’ 는 태도를 가지고 있다.

우선 실속 있는 자세로 금은 언제나 빛난다.

그 다음은 쌓는 것이 중요하다. 뿌리가 깊어야 잎이 무성하고 미세한 기초가 없으면 성과가 없다.

또한 목표와 방향을 설정해야 할 것이며, 한 척의 배가 방향이 없다면 어디서든 순풍은 아니다.

성공적으로 창업하는 길에 바람이 불지 않고, 사람들은 성공을 하려면 먼저 기초를 닦아야 한다. 미래의 창업 도로가 더 길다!

리랑 총재

인재에 대한 겸손하고 관용, 나눔과 인내심이 매우 넓다.

왕양성에 접촉한 사람들은 모두 한 상황을 알고 있다. 그는 손님과 악수하고, 여태까지 두 손으로 맞서며 힘이 있고, 태도가 매우 겸손하다.

2010년 4월 리랑은 새로운 중요한 인물인 신임 수석운영관 희충과 국미전기의 전 부총재로 새롭게 떠올랐다.

모감주들이 여러 해 동안 바뀌던 직장에서 왕양성은 늘 그의 곁에 나타나고 있다.

"왕은 늘 북경에 갈 때마다 거의 만난다."

그는 왕양성의 몸에서 미친 일에 가까운 사업관을 보았다. "그는 정말 의류업을 생명으로 취급할 수 있다"고 말했다.

희충은 한 가지 일에 대해 매우 인상적이었다. 한 번, 몇 사람이 왕양별집에 가서 그가 외지에서'장난꾸러기'로 온 바지를 보았으나 집에 도착한 후에는 도처에서 찾지 못하고, 결국 세탁기에서 바지를 찾아냈다.

왕양성은 바로 보여드리기 위해 젖은 바지를 몸에 입었다.

바로 이 감동, 모감주희는 충가동맹랑에 충실했다.

이랑의 많은 고관 중에서 가장 전기적인 것은 호성초이다.

왕양성은 그를 파는데 약 8년이 걸렸다.

1998년 4월, 리랑은 어려운 전형기에 왕씨 3형제가 여러 차례 초청했는데, 후성초에는 마침내 가맹 리랑을 설레게 했다.

호성초에 위태롭지만, 브랜드를 보급하고, 공공 사무가 처리하는 독특한 우세를 성공적으로 보좌하여 왕씨 형제는 짧은 난관을 극복했다.

이랑의 십여 년 동안 호성초에 왕씨 형제의 권한과 신임을 회상하는 것은 그가 용감하게 손을 떼는 기초였다.

오건민 서운 회장은 "다른 기업들이 축소, 감원 할 때, 편안함은 감원 뿐만 아니라 신입 사원을 대거 채용할 뿐만 아니라, 특히 대담하게 대학생을 채용했다"고 말했다.

2008년, 2009년에 초빙한 대학생들은 한두 해 동안 훈련을 거쳐 이미 점차 성숙해져 많은 젊은이들이 이미 지도직으로 올라갔다.

지식인이 점점 길어지고 젊은 대학생이 점점 많아지고 혁신적인 인재가 많아지는 새로운 여장 창의단체가 형성되었다.

이것은 우리가 성공적으로 갖춘 지극한 요소이다.

인재도 현식으로 배양할 수 없다. ‘ 오늘 나무를 심으면 내일 바람을 쐬고 싶다 ’ 는 안 된다.

사장과 직원들 사이에는 충분한 신뢰가 있어야 한다. 사장은 늘 ‘ 삶은 오리가 날아간다 ’ 고 걱정하지 마라. 만약 진짜가 날아간다면, 역시 당신의 연못이 너무 작아서 용납할 수 없다.

직원들도 과대평가를 할 수 없어, 늘 자신이 과소평가를 받고 있다고 생각한다.

모든 사람의 시작은 비슷하고, 노력이 다르고 결승점도 크게 다르다.