방직 의류업은 덕과 재능을 겸비해야 한다.

직접 공헌수익을 포함해 간접적으로 가져온 수익도 포함되지만 실전 과정에서 종종 전자를 중시하고 후자를 무시한다.

직접공헌에도 오점이 있다. 일부 HR 이 영업수입을 직접 공헌한 것은 상당한 편면이다. 이는 직능 관리자의 성적 효능을 잃게 된다. 재무, 인력, 연구 등 직능, 연간 비용센터에 올랐을 때 수입이 드러나지 못하고, 성적 성과에 빠질 경우 연종 실적 표창회에서 괴이한 현상이 나타날 수 있다. 직능 고관들이 업무를 높일 때 입을 열지 못하기 때문이다. 직능 고관도 1년 동안 고생을 했지만 왜 실적상의 자부감은 없다?

문제는 반드시 심사에서 공헌에 문제가 생겼을 것이다.

이는 직능 고관의 적극성을 크게 손상시킬 수 있다.

또 다른 측면에서 업무관리가 직접 제품을 판매하는 것이 몇 가지 있을까. 다른 사람들을 통해 실적을 완성했다.

이에 따라 고관이 직접 공헌할 때 직능 관리를 빠뜨리지 말고 동인해야 한다.

반면 디자인 기능 고품질 목표 를 디자인 할 때 회사 업적 과 직접 연결 을 해 업무 고관 의 시험 은 더 많은 이용 직능 지표 를 상장 하는 방직 업체 로서는 더 많은 기능 고관 과 업무 고관과 업무 고관 을 할 수 없 는 일 은 본질 에 차이가 없다.

고관은 기업의 역할에 기본적으로 모두 팀워크에 포함되어 있다

건설, 키워드는 선인, 인재, 육인, 유인 격려 등 4개의 코너다.

이에 따라 고관의 가장 중요한 역할은 언론 전신교, 즉 자신의 행동으로 주변에 영향을 미치는 사람들이기 때문에 고관고사의 첫 번째 지표는 ‘ 덕 ’ 이다. 즉 기업 문화의 도덕 기준에 부합하는 것이다.

그 다음은 전문 기능이고, 물론 식인용 인재도 포함된다.

종합적으로 방직기업의 고관심사는 다음의 몇 층으로 나뉜다. 기업에 대한 직접공헌과 간접공헌을 포함하고 기업에 대한 영향, 기업에 대한 전략적 가이드와 기업 문화에 대한 영향, 이상의 몇 가지 결합을 포함하면 고관의 실효를 가늠할 수 있다.

주기성이 강한 방직 기업은 실적 파동이 많아 관리층은 이런 주기성을 없애기 어렵다.

이 전제에 같은 업계 대비 지표는 더 좋은 참고성을 갖고 있다.

현재 시장이 제창하는 높은 임금과 기업의 실적과 연계가 연착되고, 효과적으로 격려, 회사의 양성 건강발전을 추진하는 데 적극적인 역할을 하고 있지만, 현실에서 어떻게 실행할 것인지 검토할 만하다.

방직기업의 실적은 현저한 주기성을 가지고 있다. 이런 주기성 일방적으로 우리나라 국외의 경제적 구조와 관련되어 글로벌 방직대국으로서 글로벌 방직업의 수요는 글로벌 경제, 특히 유럽 경제 경기도 밀접한 관련이 있다. 한편 기존 방직직업과 맹목적 투자, 생산능이 과잉 한 관계가 있다.

최근 몇 년 동안 경제체의 경제 파동이 뚜렷해 직접적으로 방직 업계의 수요 변화가 커졌다.

대부분의 방직 기업의 실적이 불안정하고 거시경제상의 파동에 따라 2중천의 국면을 띠고 있다.

이 상황에서 고관보수가 기업의 실적 비율을 엄격히 따르는 것은 현저히 불충분하지만, 이는 방직기업의 고관료는 회사의 실적 수준과 연계해서는 안 된다.

방직업체 고관실효와 기업실적 연계는 다음과 같은 몇 가지 측면에서 시도할 수 있다. 우선 방직업체 특히 상장 방직기업의 주권을 격려하는 발걸음으로 관리자가 회사의 성장을 공유하고 관리층과 핵심기술자들의 적극성과 창조성을 더욱 높일 수 있게 한다.

현행 방직업체 중국 유기업은 주권 격려를 실시해야 하며, 반드시 증감과 국자위 두 벌의 제도의 요구를 충족시켜야 하고, 현행국자위 관련 규정은 우리나라의 규정을 무시했다

방직기업에 대한 특수성은 지나치게 가혹하고 제한성분이 격려성분보다 높고, 기업원들의 적극성과 창조성을 발휘하는 데 도움이 되지 않는다.

그 다음은 심사 지표를 적용할 때, 가로 지표를 많이 적용해 심사를 할 것을 권장한다.

주기성이 강한 방직기업은 실적 파동이 많은 경우가 많아 관리층은 이런 주기적인 영향을 줄일 수 있지만 이런 주기성을 없애기 어렵다.

시장상 기업의 형태가 복잡하고 기업이 직면한 시장 경쟁환경은 천차만별이 되어 우리 나라의 임금 관리문제가 복잡하여 통일 임금 해결 패턴을 세우기 어렵다.

우리나라 기업의 임금 관리제도는 임금 구조가 단일, 기업의 성과가 떨어진다.

우리나라 기업 고관자 경영 실적 좋고 나쁨 평판 기준은 주로 이윤 지표로, 보수 제도에 장기적 인센티브가 결여되어 효과적인 격려 내용으로, 주식 어음, 제한성 주식 등 장기적 격려 조치가 우리나라에서 여전히 탐구 단계에 놓여 있지만, 주권 격려 제도를 가장 추진하는 상장회사이기도 하다.

그동안 국내 상장회사 고위 사장의 임금 구조가 불합리하고 고정 소득 위주로 회사 경영 성과와 연결되는 상금 등 짧은 기간 격려 비율이 낮았다.

소수의 상장회사들이 지주 계획을 시행하였지만, 이 지주 계획은 내부 직공주의 일부일 뿐, 단지 복지 형식으로 존재하지 않고, 격려제도의 한 제도로 배치하고 독립적인 운영 체제와 제도의 보장도 존재하지 않는다.

장기 격려의 부족으로 주주와 사장층 간의 위탁 대리 문제가 더욱 심각해졌다.

기업의 임금 관리제도는 구조가 단일 뿐만 아니라 일부 기업의 고위 관리자들의 임금과 상장회사의 실적 관계는 긴밀하지 않다.

흔히 볼 수 있는 문제는 일부 상장회사 고관료와 관리 성과가 합리적으로 일치하지 않은 것이다: 실제 노동분배의 기본적인 원칙은 없다.

두 번째는 대부분 상장회사들이 장려조치만 할 뿐 징벌체제는 없지만 기업이 당년에 예정 임무를 완수하지 못했더라도 고관은 어떠한 책임이나 물질적인 처벌을 받을 필요가 없다.