나이키의 관리도

오리지널 신화: 미국 오레오칸 시의 비버튼 시, 4층 높은 나이크 본부에서 신발 한 켤레를 볼 수 없고, 직원들은 단지 두 가지 일을 건립하는 건 글로벌 건립이다.

네트워크, 또 다른 일은 글로벌 회사를 관리하는 것이다.

생산 설비를 한 대 쓰지 않고 나이크 본사는 전 세계에 널리 퍼져 있는 제국을 세웠다.

나이키 신발 한 켤레, 생산자는 몇 센티미터의 수익을 얻을 수 있지만, 글로벌 판매로 나이키 본사는 수십 달러의 이윤을 얻을 수 있다.

그러나 나이크는 기업의 걸출한 사례로 분분히 효율적인 사람들을 잊을 수도 있다. 1982년 나이크는 걸음걸이가 어려운 단계를 경험한 적이 있다. 아디다스, 광위, 날카로운 적의 노점을 노리고 매출이 대폭 하락하고, 인내키는'좌절의, 내부 사기 저조업체'에 불과하다.

나이키의 대응은 권력을 아래로 내려 제품의 품종을 늘려 제품선의 차이화를 촉진시키는 것이다.

기존 농구화 위주로 최근 몇 년 동안 골프 운동용품 시리즈로 바뀌고, 호랑이 우즈를 모델로 삼으며 축구를 강화했다.

축구 운동인구에 영합하기 위한 보급.

현재 축구 운동용품 시리즈의 매출액은 이미 10억 달러에 달하며 전 세계 25% 의 시장을 점유하고 있으며, 유럽 시장에서는 35% 에 달하는 시장이 차지하고 있다.

관리 전략의 전환 하에 회사는 18개월 동안 정세를 안정시켰다. 1993년부터 1997년까지 나이크 매출이 폭발적인 증가로 20억 달러에서 90억 달러까지 올랐다.

또한 많은 기업과 마찬가지로 나이크는 다른 회사를 인수 속도 확장하고 1988년 이후 나이크는 캐리어 하안을 인수, 1995년 스케이트 제조업체 바우어 회사, 2002년 스케이트보드 및 의류 제조업체 하이레니 인터네이션 회사를 인수, 2004년 운동화 제조업체 컨버se 회사를 인수했다.

나이크의 인수 전략은 상호 보완, 경영 스타일과 비슷하고, 개발력이 있는 기업을 구하고, 인수를 이용해 적수를 압박하는 것이다.

현재 나이크 회사의 업무 구조에서 콜하안의 신발은 이미 매출액이 약 3억 달러에 달했으며, 나이크는 최초로 이 회사를 사면 8000만 달러를 썼다. Converse 회사가 인수되기 전에 매출액이 계속 떨어지고 있지만 인수 후 오히려 25% 증가했다.

뿐만 아니라 Cole Haan 회사의 구두류 제품은 나이크의 선진적인 제화 기술을 녹일 수 있다. Bauer 와 Hurley International 회사에도 자신의 연구 개발센터가 있다. 나이크는 신제품을 내놓을 때 대부분 그들의 전문 디자인을 참조하며, Converse 는 나이크의 스니커즈 분야의 공백을 보완했다.

인수 과정에서 나이커도 적지 않은 실수를 범한 적이 있다. 클해를 처음 산 이후 나이커는 자신의 생각을 Cole Haan 에 관통하여 조방적인 관리 방식을 이어가며 후자의 불만을 불러일으켰고 갈등이 격화될 때 커커커커의 관리자'공장을 꺼낼 것'을 요구했다.

자신의 잘못을 깨닫고 나크그룹은 인수하는 회사에 개방적인 관리 방식을 취해 독자적인 권리를 부여했다.

회사의 적시적인 피드백은 나이크가 시장의 능력을 다시 얻게 했다.

기업의 확장 패턴으로 구성되는 동시에 나이커는 회사 내부에서 계속 개조하여 큰 신발류 부문을 몇 개 작은 부서로 나뉘어 각 소부문마다 스포츠 종목의 운동화를 관리하며 상품의 개발 과정을 가속화시켰다.

기업의 전체 운영 체인, 나이커도 조정하고 있으며, 특히 재고통제 체계와 해외 판매 체계를 갖고 있다.

나이키는 중개업자에게 반드시 6 ~8개월을 앞당겨 총 판매량의 80% 를 예약해 주어야 10% 할인을 준다.

이 때문에 나이크는 주문 상황을 손바닥처럼 보존할 수 있고, 충분한 시간을 마련해 과다한 재고품을 피하고, 보존증으로 이상적인 출하 가격을 얻을 수 있다.

또한 나이키는 생산에서 가상화 전략을 채택했으며 모든 제품은 자신이 생산하지 않고, 모든 포장을 다른 생산업체에 맡기는 것이다.

회사 의 모든 인재 · 물력 · 재력 등 자원 을 집중 하여 제품 설계 와 마케팅 에 몰입하여 회사 의 제품 설계 와 재배 를 하다

마케팅 능력.

가상 기업의 장점은 ‘ 가장 큰 조직으로 가장 큰 권능을 실현하는 것이다.

한 기업의 자체 자원 유한, 조직 구조 기능은 한계가 있다. 한 시장전략을 실현하기 위해 구성된 가상 기업들 중 한 구성 기능만 충당하고, 정보 네트워크를 통해 사이버를 통해 공간 분포 생산을 위한 복잡한 후방 보장 업무를 지지하고, 이런 기업 구조와 전통적인 조직 구조에 비해 비교적 큰 구조적 원가 우세하며 기업의 경쟁력을 크게 높였다.

가상화 생산을 실시하고 나이키 회사는 설계 도면을 생산 업체에 제출하여, 그들은 엄격하게 도면 스타일에 따라 생산하도록 하고, 그 후 나이키 카드를 사용하여 제품을 회사의 마케팅 네트워크를 통해 제품을 판매한다.

이런 패턴은 우세 상보의 역할을 충분히 실현하였다.

나이키 회사의 이 전략은 대량의 생산 투자와 설비 구입비용을 절약해 제품의 생산 가공 포장을 동남아시아 등지에 공급하는 많은 개발도상국의 기업을 이용하여 현지 저렴한 노동력을 이용하여 인공비용을 절약하는 것도 인조운동화 때문에 다른 명품 제품과 경쟁할 수 있는 중요한 원인이다.

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물론, 가상 기업의 관리에 많은 특수 인자가 있다.

가상 기업은 전통의 권력 직선제에서 평등협조가 되어 전통의 상급관계에서 평등한 조화관계로 변했다.

가상 기업의 사장은 더 이상 발표자를 명령하는 것이 아니라, 서로의 협조자, 가상 기업은 그 우위를 발휘하려면 지식관리 (KM), 가상 기업 및 관련 협력업체 사이의 지식 발굴, 개발, 보치, 공유 등 업무는 개인의 지식을 조직의 지식으로 바꾸고, 최대한 자원을 정돈해야 한다.

아울러 문화충돌은 가상 기업의 부정적인 영향을 가상 기업의 세계화 전략을 실패하게 한다.

따라서 문화협동효과는 더욱 중요하다.

확실치 않은 상황에서 끊임없이 변화하는 협력 파트너, 어떻게 소통 중 정보의 결실을 피하고, 다국적 배경, 다국적 배경, 다국적 지역의 소통은 가상 기업의 성패에 큰 역할을 할 수 있다.