진강 대외무역화 기업이 “ 생산판매 분리 ” 를 시도하다

생산과 판매의 분리 ’ 라는 개념은 진강에서 이미 별로 신선한 일이 아니다.특히제창업중, 2002년, 무사히 ‘생산판매분리 ’의 관리 패턴을 먼저 추진하고 단맛을 본 후, 이런 관리 패턴은 진강의 브랜드 기업에서 널리 퍼졌다.그러나 경영 비용이 갈수록 높아지면서, 이런 것은 브랜드 기업이 시도하는 관리 모델만 대외 무역 구두 기업에 퍼졌다.

최근 기자들은 진강 대외무역화 기업이 가래맹 슈즈를 가소하는 유한공사가 기내 유수선에 대한 관리를 변혁하기 시작했다는 소식을 듣고 생산판매 분리의 첫걸음을 내딛고 있다.또 가맹을 제외한 대외무역화 기업도 이 방면의 준비를 하고 있다.

　　기업주: 낭비 규범 관리 감소

기자들은 현재 6개의 유수선을 보유하고 있으며, 관리를 편리하게 하기 위해 임강람 전 사장이 얼마 전에 3개의 독립된 분공장으로 나누고, 각 분공장마다 2개의 유수선 생산을 관리하고, 본부와 공장 분리, 재무 독립 채산 관리 모델을 실시하고 있다.

"이미 세 개의 분공장의 생산 부총과 협력 계약을 맺었으니, 이제 분공장과 협력할 것이다.경영회사를 운영하다.임경황은 기자에게 이런 관리 개혁을 진행하는 것은 주로 생산 원가를 낮추기 위한 것이라고 밝혔다.

‘생산판매분리 ’라고 하지만 대외무역형 기업과 브랜드 기업의 차이점은 브랜드 기업의 판매가 필요하고 대외무역형 생산은 주문만 받는 것으로 알려졌다.그래서 대외무역형 공장이 자신의 ‘대외무역회사 ’를 개설했거나, 부총도급 기업의 가공공장을 생산했다.

"앞으로 본부는 주문만 받고, 세 가지 생산 부총은 주문서를 접수하고 가격을 먼저 제시해야 하며, 절약한 원본사는 이윤으로, 일부 이자를 공장의 관리층에 양도할 것이다."임경황은 이런 식으로 간부를 회사의 경영에 참여시켜야 자신만의 공간을 보여줄 수 있다고 말했다.

가맹 회사 가 절약 할 것 이라고 밝혔다재료 원가중 40% 가 생산 부총에 양보하고, 생산 부총자유가 이 부분의 자금을 지배하는 것이다.

지금 경쟁이 이렇게 치열해서 관리에 효익을 위해서는 기업의 돌파구가 될 것이다.고관을 더 잘 붙잡아야 하고, 손발을 놓을 수 있는 플랫폼을 놓아야 한다.이 관리의 혁신적인 창의는 참가자들의 발전에 도움이 될 수 있기를 바란다.

　　고관:더 좋은 플랫폼

“사장님은 생산 관리에서 비용을 절약할 수 있다고 해서 20%의 이윤을 나에게 보답할 것이라고 말했다.”아악체육사에서 이미 십여 년간 일했던 마만성 마만성은 얼마 전에 기자에게 밝혔다.“이제 사장님이 자신에게 이렇게 마음을 안정시키고, 발전의 플랫폼이 생겼으니, 스스로 계속 노력할 것이다.”

　이런 관점이 있는 것은 마만성 1인만이 아니다.사실 많은 대외무역 기업들이 고관들이 이런 방식을 동경한다.

“이런 관리 패턴은 고관들에게 아주 좋은 플랫폼이다. 많은 원가를 절약할 수 있을 것이다. 인적자원이라는 것만으로도 아주 가관이다.”홍기아 경공업 유한회사 생산 부총매켈룡.

“ 지금 노동자 구매 현상이 얼마나 심각한지에 대해 모두 모두 파악하고 있으며, 매년 노동자를 하나 사는데, 가장 낮은 시세가격으로 계산하면 2000위안의 지출이 필요하고, 한 공장에 500명이 있다고 가정하면 100만 위안을 지출해야 한다.하지만 생산부총괄적으로 경영한다면 이 돈은 절약할 수 있다.메이켈룡은 기자에게 한 건의 빚을 졌다.

메케롱이 이렇게 계산하는 것은 근거가 있다.“ 대부분의 생산부에서는 늘 자신의 인맥 자원이 있다. 친척이 아니라 고향이다. 모두 그를 따라 일하고, 이것을 거두지 않고, 이것이 절약한 것이다.그리고 많은 공장에는 근본적으로 허설적이어서 합병할 수 있다. 왜냐하면 이전에는 회사에서 초빙한 것이기 때문에 누구도 다른 사람의 밥그릇을 깨뜨리기 싫고, 남겨두는 것도 상관없다.그러나 자기가 사장이라면 돈을 좀 더 벌기 위해서는 당연히 다른 방법이다.메이켈룡은 하물며 이런 관리 패턴은 고관에게 좋은 플랫폼을 갖게 하고 자신의 능력을 단련시킨다고 말했다. 둘째, 고관은 더 열심히 일할 것이며, 더 이상 고급노동자의 감각이 없기 때문이다.그것은 자신의 일을 위해 하는 것이니, 그것은 바로 자신의 사업이다.기업은 비용을 낮출 뿐만 아니라 관리를 규범화하고 팀을 안정시키고 생산관리에 주로 비용을 들여 생산관리에 쓰는 정력을 줄이는 것은 정말 많다.

　전문가: 윈윈 관리 모드

대외무역화 기업의 이러한 방법에 대해 관리전문가 장석민은 시장의 일종의 관리 모델을 촉진하고, 양자가 공평하게 협상하면 실행할 수 있는 관리 모델이라고 말했다.

“대외무역형 공장은 이런 관리 모델을 실행하는 것은 별로 보이지 않지만, 참고할 데가 없는 것도 아니다.”장석민은 대외무역회사가 자기 공장을 열려고 하는 것처럼 대외무역공장이 잘돼도 자신의 대외무역회사를 독립해 낼 수 있다고 말했다.

“두 사람 사이의 재무관계만 정리되면, 둘 사이는 공평담판의 결과이며 어떤 관리 패턴도 그 가치를 가지고 있다.”장석민은 브랜드 기업이 생산과 판매 분리를 실시하는 것은 시장으로 생산을 규범화하고 생산을 촉진하는 것이며, 대외무역형 기업도 주문으로 가공공장을 규범할 수 있으며, 2자 본질적으로는 큰 차이가 없으며, 심지어는 더 간단하다.

이 프로젝트를 실시하는 지도선생님의 화춘설은 상세한 데이터 논증으로 이러한 방법의 타당성을 증명했다.{page ubreak}

재무독립 채산, 손익 자부하지만, 사실 고관들의 월급은 기업이 지급하는 것은 진정한 도급이 아니다.고관은 원가 비용이 필요 없다. 공장, 설비, 노동자 모두 기업의 것이다. 이것은 기존의 플랫폼이다. 기존의 관리를 더 잘 할 수 있다면, 기업의 생산 원가를 낮추고 낭비를 근절하면 초과 수입을 얻을 수 있다.화춘설은 기자에게 재무독립 채산 중이지만 실제로는 천만루의 연락이 있어 기업주의 목적은 규범관리를 원하는 것이지 다른 것이 아니라 공장에 일정한 이윤 공간을 남겨 줄 것이라고 설명했다.

예를 들어 한 켤레의 신발, 본부는 30위안이고, 원가가 26위안이고, 본부는 자신의 분공장에 적어도 27위안의 가격을 내보내며 공장에 일정한 이윤 공간이 있게 한다.화춘설은 양측 모두 이윤이 나뉘어 이런 패턴의 타당성을 보장하고 있다고 밝혔다.

한 공장을 가설하면 한 해에 20만 위안의 재료비용을 절약할 수 있다. 그중 8만은 이 공장관리간부의 초과수입이다.생산 부총급은 적어도 수만 위안의 보너스를 받을 수 있고, 중층 간부는 1만여 명으로 나뉘어 말단 간부도 78천이 된다.간부로서는 실제로 많이 나온 수입인데, 하물며 한 공장도 유수선이 아니다.게다가 1년의 이윤을 합치면, 한 생산부가 1년간 초과 수입은 적어도 10만 위안이 된다.화춘설이 마지막에 표시하다.