임정비: 관리의 그레이스케일

화웨이의 핵심 가치관 중, 매우 중요한 하나는 개방과 진취이다. 이 내용은 행정에 있다

우리는 개방을 강조하고, 다른 사람에게 더 많은 것을 배우고, 우리가 업데이트 목표를 가져야 진정한 자기심의가 있어야 시대의 긴박감이 있다.

선명한 방향은 회색에서 나온다

지도자의 중요한 소질은 방향, 리듬이다.

그의 수준은 적당한 회색이다.

확고부동한 방향은 회색, 타협, 관용.

또렷한 방향은 혼돈에서 생기는 것이고, 회색에서 각각별한 방향은 시간과 공간에 따라 변한다. 그것은 종종 또렷하게 변한다.

비백이 아니라 흑인 것이 아니다.

적절한 회도를 합리적으로 파악하는 것은 여러 가지 영향을 주는 요소이며, 한동안 조화로운 과정을 타협이라고 부르며, 이런 조화로운 결과는 낙도이다.

타협한 단어는 사람마다 아는 것 같지만, 깊이 따지지 않아도 된다.

타협의 내포와 내포는 그것의 글자보다 풍부한 의미를 가지고 있으며, 그것이 실천과 더 다른 다른 것을 알고 있다.

우리 화웨이의 간부들은 대부분 비교적 젊고 혈기가 왕성하고, 열의가 충천하여, 필요한 타협을 잘 모르며, 비교적 큰 저항력이 생기게 될 것이다.

우리는 중국 역사상의 변법을 종관해 보면 중국 사회의 진보에 불멸의 영향을 미쳤지만 대체로 변혁자의 이상에 이르지 못했다.

그들의 시대환경에 직면하여 그들의 변혁이 너무 급진적이며 너무 경직되어 저항력을 돌파하는 방법은 너무 가혹하다고 생각한다.

만약 그들이 비교적 오랜 시간 동안 실천한다면, 너무 급박하고 전면적이지 않다면 효과를 거두는 것이 좋을 것이다.

사실 그레이가 부족합니다.

방향은 확고부동하지 않지만 직선은 아니지만, 계속 좌우로 흔들리는 곡선일지도 모르지만, 어느 시기에는 한 바퀴 더 그을지도 모르지만, 우리는 멀리 떨어져 있거나 굵게 보면 그 방향은 여전히 바짝 앞을 가리키고 있다.

우리는 오늘 정현금류, 정이윤류, 정자의 인적 자원 효율 성장, 분권 제형 방식을 통해 권력을 부여하고, 행권, 감독의 방식을 통해 직접 작전부대를 수여하는 것도 일종의 변혁이다.

이번 변혁에서는 아마도 20년 간의 결정 방향과 갈등이 있을 수도 있고, 많은 사람들의 기회와 미래를 언급할 수 있을 것이라고 생각한다.

관용 은 지도자 의 성공도 이다

왜 각급 주관에게 관용을 말해야 합니까? 이 같은 지도자 업무의 성격과 관련이 있습니다.

어떤 일이든 두 가지 방면에 관련이 있다: 같은 물건과 교제를 하는 것이며, 두 사람은 서로 교제하는 것이다.

관대하지 않고, 같은 물건의 교제에 영향을 주지 않는다.

한 과학자, 성격은 괴벽하지만, 그의 일은 단지 한 사람이 실험실에서 기구를 교차할 뿐이다. 그렇다면 관대하지 않고 우아하지 않다.

한 직장 의 직원 은 기계 와 교제 를 할 뿐 만, 그 는 모든 사람 과 어울리지 않 았 지만 그 가 기예 를 발휘 하는 것 을 방해 하지 않 았 다.

그러나 어떤 관리자도 함께 사귀어야 한다.

누군가는 관리를 다른 사람을 통해 일을 잘 하는 기능으로 정의한다.

한 사람이 사귀면 관용의 중요성은 바로 나타난다.

인간과 인간의 차이는 객관적인 존재이며, 소위 관용, 본질은 인간과 인간의 차이다.

서로 다른 성격, 특기, 다른 선호하는 사람이 조직 목표와 희망의 깃발에 응집할 수 있을지, 관리자의 관용이다.

남을 너그럽게 대하는 것은 사실 우리 자신을 관용한다.

다른 사람에 대한 너그럽지만, 사실, 우리는 생명 중 약간의 공간이 더 많아졌다.

관용은 연약한 것이 아니라 강인한 것이다.

관용으로 드러난 퇴양은 목적이 있는 것이고, 주도권을 자신의 손에 쥐고 있다.

어쩔 수 없이 부득이하게 관용할 수 없다.

용감한 사람만이 어떻게 관용할 것인지, 겁쟁이는 결코 관용할 수 없는 것이 그의 본성이 아니다.

관용은 일종의 미덕이다.

관용만이 대다수의 사람과 함께 인식하는 방향을 단결해야 타협해야만 확고한 방향을 줄일 수 있다. 그래야 정확한 목적을 달성할 수 있다.

타협이 없으면 그레이가 없어요.

정확한 방향을 견지하고 타협과 갈등이 없는 반면 타협은 방향을 확고히 지키는 것이다.

물론 방향은 타협해서는 안 되고 원칙도 타협할 수 없다.

그러나 목표 과정 중 모든 것을 타협할 수 있다. 목표에 유리한 실현만 한다면 왜 타협할 수 없습니까? 목표 방향이 잘 통하지 않는다면, 우리가 타협, 빙빙 돌고, 제자리의 제자리걸음보다 낫다. 왜 남벽에 부딪혀?

몇몇 사람들의 눈에는 타협이 연약하고 불확고한 표현인 듯하고 타협 없이 영웅본색을 나타낼 수 있을 것 같다.

그러나 이런 비현실적인 사고방식은 사실상 사람과 사람 사이의 관계는 정복과 정복되는 관계로 타협할 여지가 없다.

‘ 타협 ’ 은 사실 매우 성실하고 융통성이 있는 정글의 지혜이며, 무릇 인간성 정글의 지혜는 적절한 시기에 타협을 받거나 다른 사람에게 타협을 제기하거나, 결국 사람이 살아야 하는 것은 이성이 아니라, 의기롭지 않다.

‘ 타협 ’ 은 쌍방이나 다방면이 어떤 조건 아래 이루어진 공통된 인식이다. 문제를 해결하는 데 최선의 방법은 아니지만, 더 좋은 방법이 나타나기 전에 그것이 가장 좋은 방법이기 때문이다.

타협은 원칙을 포기하는 것을 의미하지 않고 단숨에 양보한다.

현명한 타협은 적절한 교환이다.

주요 목표를 달성하기 위해서는 부차적인 목표에서 적당한 양보를 할 수 있다.

이런 타협은 원칙을 완전히 포기하는 것이 아니라 퇴진을 위해 적절한 교환을 통해 목표를 확보하는 것이다.

반면 현명하지 않은 타협은 적당한 권력이 부족하거나 부차적인 목표를 고수하거나 타협의 대가를 지나치게 높게 받거나 불필요한 손실을 겪게 된다.

현명한 타협은 양보의 예술이며 타협도 미덕이고, 이런 뛰어난 예술을 장악하는 것은 관리자의 필수 자질이다.

타협해야만 ‘ 쌍승 ’ 과 ‘ 다승 ’ 을 실현할 수 있다.

타협이 충돌을 해소할 수 있기 때문에 타협을 거부하는 것은 필연적으로 대항의 전주이다. 우리의 각급 간부들은 진정으로 타협한 예술을 깨닫고 관용을 배우고 개방된 마음을 진정으로 회초한 경지에 이르게 되면 정확한 도로에서 더 멀리 걸어갈 수 있고, 더욱 튼튼하게 걸어갈 수 있다.

완미주의를 단호하게 반대하다

직업화? 같은 시간, 같은 조건, 같은 일을 하는 비용이 더 낮다는 게 직업화다.

시장 경쟁, 상대가 최적화되었으니, 네가 최우화되지 않는 것은 죽음이다.

사상과는 혁신적인 능력에 있어서, 애립신은 내부 관리의 수준에 있어서, 우리는 여전히 멀리 따라갈 수 없다.

이러한 격차를 단축하려면 우리의 관리를 지속적으로 개선하고, 격차를 줄이지 않으면 고객이 우리를 버리게 된다.

확실히 우리는 관리 개선의 절박성이 있어야 하지만 침착하고 맹목성을 줄여야 한다.

우리는 단기 구급이나 단기 수익으로 장기간 후회하는 일을 할 수 없다.

오늘의 불을 구하면서 내일의 천둥을 묻어서는 안 된다.

관리 개혁은 실용적인 목적에서 계속 견지하고 적용 목적의 원칙에 도달해야 한다.

우리는 작은 회사에서 탈태하여 왔고 작은 회사의 습성은 아직도 우리에게 남아 있다.

우리 직원들도 20년 동안 회사의 초기 습관 세력의 영향을 받아 자신의 사고와 조작에 있어서 아직 완전히 직업화되지 못한다.

이것들은 모두 우리가 최적화된 저항력이다.

우리가 어려서부터 회사를 걸어 왔기 때문에 업계의 서방 회사에 비하면 우리는 줄곧 낮은 수준에 처해 있으며, 운영은 교차와 연결되지 않고, 중복저효와 전체 흐름이 원활하지 않은 현상이 심각하다.

관리 개선 중에는 ‘ 7반대 ’ 의 원칙을 계속 따라야 한다.

완미주의를 단호하게 반대하고 번거로운 철학을 단호하게 반대하며 맹목적인 창신에 반대하며 전국효율 향상의 국부적 최적화를 단호하게 반대하며 전국관적 간부 주도적 변혁을 단호하게 반대하며 업무실천 경험이 없는 사람이 변혁에 참가하는 것을 단호하게 반대하고, 충분한 논증이 없는 흐름에 실용적이다.

우리는 우리의 병부뚜막에 대해 과감하게 개혁하고 제때에 적응하지 못하고, 우수한 품질, 저비용이 단 서비스를 달성하는 것을 실현해야 한다.

하지만 더 많은 것은 관리 진보에서 효익을 추구하는 것이다.

우리는 지금까지 비교적 대폭적인 변혁을 주장하지 않고 끊임없이 개선을 주장하고 있으며, 우리는 여전히 성질을 견딜 수 있고, 모략으로 움직여야 한다.

현지에 따라 실사구시를 하다.

서양의 직업화는 100여 년 동안 시장의 변혁에서 총결한 것이며, 이렇게 하는 것이 가장 효율적이다.

양복을 입고 넥타이를 매는 것은 보기 위해서가 아니다.

우리가 그것을 배우는 것은 완전히 경직된 땅으로 옮기는 것이 아니라 중산복을 입으면 안 되는가?

우리는 20년 동안 성공한 것을 가지고, 우리가 총결을 잘 해야 한다. 우리는 왜 성공을 하고, 이후에 어떻게 지속적으로 성공할 수 있는지, 이러한 관리 철학의 이념을 서구적인 방법으로 규범을 사용하여 표준화, 기선화, 전파와 파악, 파악 및 선용으로, 각급 간부를 양성하고, 적응할 수 있다.

그래야 우리는 경직된 서양 패턴이 아니라 살아 있는 영혼의 관리에 효과적인 기업이다.

서양이 중국에 있는 기업에 성공한 것은 많지 않은 것은 서구의 관리를 그대로 옮겨 가며 수토불복했다.

한 기업이 사는 영혼은 지제적 실사구시를 견지하는 것이다.

이 두 요령의 표현은 끊임없이 효율을 높이는 것이다.

우리는 난잡한 행정관제에서 걸어왔다. 기능조직에 의존하여 관리하는 방법이 약화되고 있지만, 흐름화 관리의 내포로 충분하지 않다.

흐름의 상위, 하류는 아직 ‘ 라통 ’ 에 효과가 없다. 흐름화 대상 관리 체계가 아직 완벽하지 않다.

조직 행위는 중복될 수 있고, 지속적으로 가능할 정도로 신뢰할 수 있는 정도가 아니다.

관청의 작은 지령에 익숙해져 분쟁을 확신하기 시작했다.

예전에는 우스운 공호문화도 있었다.

작업팀은 행정관제에서 프로세스 관제로 가는 일종의 과도 형식으로 부서의 벽을 깨는 데 도움이 되지만 유정화 건설에 더 큰 악점이 있다.

우리 작업팀은 온종일 돌아다니며, 유정화조직이 자원 배당이 되었으니, 이러다 우리는 현대화 관리 체계로 건설할 수 있을까? 일반적으로 말하자면 스태프 수가 점차 감소하는 곳, 흐름화 건설과 운영이 성숙해지는 것이다.

우리는 미래의 위험에 직면하여 우리는 규칙적인 확정으로 결과의 불확실함을 깨닫게 된다.

오직 이렇게 해야만 우리가 마음대로 할 수 있고, 규칙을 지나지 않고, 발전에서 자유를 얻을 수 있다.

어떤 것도 대립 통일의 양면이 있고, 관리의 회색은 우리 생명의 나무다.

우리는 개방, 타협, 그레이스케일 이해해야 한다.