어떻게 직원들의 고무병을 치료합니까

약방 1: 직원들에게 명확한 승진 공간을 보여 준다

나폴레옹은 “ 장군이 되고 싶지 않은 병사는 반드시 좋은 병사가 아니다. ” 고 말했다.

사회적 등급 제도가 존재하면 평생 본능적으로 향상을 추구하고, 직장에서도 승진 기회를 얻길 바란다.

최신 조사에 따르면 직원들은 특히 고급 인재가 일할 때 사업상의 성취감을 가장 중시하는 것은 상식과 승진의 기회라는 것이다.

능력 있는 직원이 한 기업에서 3년이나 제자리걸음을 했다면 이 직원은 이직, 아니면 반드시 일에 대한 자신감과 흥미를 잃게 될 것이다.

행위 과학자 헤이버그의 이중 요인 이론도 임금, 근무조건, 근무환경 등 모두 ‘ 보건적 요소 ’ 에 속한다. 강한 격려작용을 하지 않고, 직위 향상, 업무 성취, 자기 실현 등의 요소가 진정한 격려요인이다.

직원들의 일을 영원히 격정과 동력이 충만하려면 직원들이 자신의 승진 공간을 또렷하게 보여야 한다.

승진은 직원들의 업무 능력에 대한 긍정과 진보적인 기대로 직원들에게 포상과 격려의 역할을 한다.

직위의 승진은 임금 증가보다 직원들의 심리적 수요를 만족시키기 쉽다.

따라서 기업 내부에서 직원들을 위해 더 큰 공간을 만들어 낼 수 있다면 노조는 자신의 미래 발전공간을 또렷하게 볼 수 있고, 작업에 더욱 열심히 할 것이다.

합리적인 승진 경로를 세우면 직원들의 직업 발전을 위해 도로를 뚫고 직원들은 노력으로 끊임없이 승진하는 것을 목표로 할 수 있다.

성적 고과 능력 고과 지속적으로 승진, 직원들의 잠재력은 활성화되고 자신의 업적을 끊임없이 향상시켜 자신의 능력을 향상시킬 수 있다.

사례:소니의'구인 광고 '

소니 회사에 명확한 내부 승진 제도가 하나 있는데, 이 제도의 수립은 그의 회장 소부로부터 발원된 것이다.

성전소프는 직원들과 이야기를 나누는 것을 좋아하고 직원들이 회사를 위해 건의를 권장하고 있다.

한 번은 그가 종업원 식당에 가서 식사를 할 때, 갑자기 젊은 노동자가 울적하고 마음이 가득 찬 것을 발견하였다.

그러자 성전소부는 이 직원 맞은편에 앉아 이야기를 나누었다.

이 직원은 마침내 도쿄대학을 졸업하고 대우가 매우 후한 업무를 맺었다.

소니에 들어서기 전에 소니에 대한 숭배에 미치다.

당시 나는 소니가 내 일생의 가장 좋은 선택이라고 생각했다.

그러나 나는 소니를 위해 일하는 것이 아니라 과장님을 위해 일하고 있다는 것을 발견했다.

솔직히 말하자면, 나의 이 과장은 무능한 사람이고, 더 슬픈 것은, 나의 모든 행동과 건의가 과장의 비준을 받아야 한다.

나 자신 의 작은 발명 과 개선, 과장 은 지지 않 았 을 뿐 만 아니라 상상 과 야심 이 있다.

나는 지금 소니의 일에 흥미를 잃고, 그 후한 일을 포기하고 온 것을 후회하고 있다."

이 말은 성전소부를 놀라게 했다. 유사한 문제는 회사 내부 직원들 사이에서 적지 않을 것 같다. 관리자들은 그들의 고민을 이해하고 그들의 처지를 파악하고 그들의 진로를 막지 못하고, 인사관리 제도를 개혁하는 생각이 들었다.

이후 소니는 매주 한 번씩 내부 신문을 출간해 회사 각 부문의 구인 광고를 게재해 직원들이 자유롭고 비밀리에 응용할 수 있으며 그들의 상사는 막을 권리가 없다.

또 소니 원칙적으로 2년 만에 직원들에게 일할 수 있도록 하는 것은 특히 에너지가 왕성하고 열성적인 인재를 수동적으로 기다리는 것이 아니라 자발적으로 재능을 발휘할 기회를 주동적으로 주는 것이다.

내부 발탁제도와 계획을 세울 때 소니는 다음 프로그램을 취했다:

첫걸음: 공지 발표.

일정한 방식으로 직위 정보를 본 조직 내의 모든 부서에 전달할 것이다.

정보는 직위 이름, 소속 부문, 임금 등급, 이 직위 상사 이름, 직장, 업무 내용의 간단한 묘사, 자격 요구, 후보 선발 방법, 스킬 평가 방법.

조직 내의 인재는 인적 자원 관리 부서에 문의하여 이 직위 이후의 발전 기회를 물어볼 수 있다.

2단계: 인사 기록을 세우다.

과거의 인사 기록이나 신청서를 이용하여 새로운 인사 기록을 세웠다.

이들 인사기록을 심사하여 어떤 후보가 지금 하고 있는 일은 그들이 가지고 있는 지식 수준과 능력 수준보다 낮다는 것을 발견할 수 있다. 어떤 사람들이 발전 잠재력을 가지고 있는지, 인재는 어떤 방면의 교육을 필요로 하는지 알 수 있다. 어떤 사람들은 이미 공결직에 종사하는 능력과 배경을 갖추고 있다는 것을 발견할 수 있다.

제3단계: 인재 기능 라이브러리 만들기.

예를 들어 물류 부문에서 한 사람의 교통조절이 부족할 때 소니는 이런 훈련을 받았거나 이런 능력을 갖춘 인명을 모두 열거한 뒤 인사부처에서 직접 이 직원들을 찾아가 교통조절에 대한 의견을 구했다.

소니는 내부 채용 제도를 실시한 후 능력 있는 인재들이 대부분 자신에게 마음에 드는 일자리를 찾을 수 있으며 많은 직원들의 업무 열정이 전출되기 시작했다.

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약방2: 모든 직원은 회사의 의사결정자이다

현대인적자원의 실천 경험은 직원들이 관리에 참여하는 요구와 소원이 있다.

참여 격려는 직원들이 회사 관리에 참여하는 기회를 통해 직원들의 적극성을 동원하는 격려 방법이다.

직원들의 재능을 크게 발휘할 수 있어 조직을 위해 더욱 열심히 일하도록 장려할 수 있다.

직원들을 결정에 참여시켜 그들의 자주권을 높이고 잠재적 논리는 직원들에게 더 강한 작업 동력을 가질 수 있으며 일에 대한 만족도를 높이는 것이다.

참여 격려, 직원들 참여 관리, 합리화 건의 제도를 건립하고, 직원들의 주인의 참여의식을 높여 각 직원이 기업에서 ‘안그 천하, 누구냐 ’라는 사명감을 갖게 한다.

참여 관리를 통해 기업에 대한 사명감, 귀속감과 공감을 키우며 자존심과 자아를 만족시킬 수 있다.

많은 관리자들이 항상 잘못된 정보를 보류하고, 직원들이 회사의 결정 과정을 거부하는 것은 매우 잘못된 것이다!

직원들이 충분한 정보를 얻지 못하면 집행 중 오류가 발생할 수도 있다.

성공한 관리자는 직원들이 회사 관리에 충분히 참여해 정보공유를 실현하고, 이익, 조직 구성원 구성, 회사의 최신 전략, 직면한 곤경 등 모든 직원들을 수시로 이해하게 한다.

사례: 풀어, 모두 합리화 건의자

일본은 합리적인 안배에 의거하여 합리적 건의 조치를 실시하고, 효과적으로 직원을 격려하고, 그 구체적인 방법은 다음과 같은 절차를 포함한다.

첫 번째 단계는 합리화 조회를 통해 합리적으로 조언하는 활동이 팀성으로 활동할 수 있도록 추진한다.

구체적인 분조 방법은 두 가지 있다. 기존 부문을 단위나 자발적으로 성립된다.

조성된 그룹은 팀장과 개성화의 팀명을 요구하고 있다. 이런 방법은 일방적으로 직원들을 키우는 팀의식을 강조하고 또 다른 한편으로는 회사 활동에 대한 중요성을 드러냈다.

2단계, 고정적인 개선 제안 위원회를 설립하는 멤버 구성은 다른 차원에서 구성된 인원 구성으로 회사 중 일정한 권위 있는 관리자를 포함하고 멤버 임기는 제한이 있어 정기적으로 교체해야 한다.

이 메커니즘의 목적을 설정하는 것은 회사를 살리기 위한 중요시이며, 다른 한편으로는 더 많은 사람들을 끌어들이는 것이다.

3단계, 선정된 개선 제안에 해당하는 그룹은 대표를 파견하여 발언을 진행하고, 제안의 내용, 제안의 원인 및 효과.

4단계, 건의의 집행을 강조하다.

조언자에게는 건의를 제공해야 할 뿐만 아니라 자신의 건의를 집행해야 한다.

좋은 효과가 있는 조언에 대해 높은 점수를 줄 것이다.

5단계, 건의자 제출, 특히 좋은 방안의 건의자, 장려.

합리화 조언을 이용해 직원들의 격려가 지속적으로 이어져야 하고, 다음 회사는 매달 하루를 골라 제안 성과회로 발급한다.

그 제안의 발표자들은 발표회에서 자랑스럽게 자신의 제안을 소개하고 있다.

처방3: 당신은 직원들을 위해 계획을 세웠습니까?

직업 생애 계획 은 직원 이 상급 에 개인 능력 의 우열 과 생활 문제 와 최근 몇 년 의 발전 의향 을 소통 하 고 미래 몇 년 의 직업 발전 경로 를 마련 하는 것 이다.

직업 생애 계획 은 사원 개체 발전 의 가이드 마크 로 직원 의 미래 몇 년 의 직업 생애 발전 목표 와 방향 을 효과적 으로 격려 직원 을 양성, 직원 의 지속적 인 발전 을 실현 할 수 있다.

직원들이 직업 생애 계획을 세우는 데 도움을 주며 자신들의 전진 방향을 명확하게 하고 목표의 격려 아래 끊임없이 열심히 일하며 고조된 작업의 열정을 유지하는 데 도움이 된다.

사례:구글이 직원들을 위해 직업 계획을 설계하는 5보법

첫걸음: 직원 소재의 직책 및 직책 평가에 따라 다른 특성 직원의 승진 공간과 경로를 찾아낸다.

2단계: 업무 성과와 승진 관계를 열거하다.

예를 들어 직원들의 업무 심사가 5개 ‘ 우수 ’ 에 이르면 임금이 3급 상승할 수 있으며, 행정직위가 1급 상승할 수 없다면 상사가 개선 지수를 제시할 수 있다.

일자리 임직 자격에서 명확하게 설명해야 한다.

3단계: 능력과 소질의 수요를 고려하다.

직원들을 위해 직업 계획을 할 때는 직위에 따라 요구하는 직원들의 핵심 능력을 고려해야 한다.

핵심 능력 체계는 직업 생애 발전의 도로를 설계할 때 뚜렷한 목표와 발전 방향을 갖게 하는 것도 직원들의 노력의 방향이다.

또 직원들은 다른 발전 단계에 처해 필요한 기능과 자질과 달리 단계별로 필요한 자질과 능력을 명확히 해야 한다.

4단계: 발전과 승진 방식을 확정한다.

직원 발전과 승진 방식은 다른 일자리에 따라 설명서에서 명확하게 지적해야 한다.

5단계: 개선이 필요하다는 점을 지적한다.

직업 생애 계획은 직원들에게 노력의 방향과 목표를 제공하는 것뿐만 아니라 직원들에게 일자리 개선이 필요하다는 점을 지적하는 데 도움이 된다.

약방 4: 감정 격려, 가장 효과적인 격려

감정은 사람의 행위에 영향을 주는 가장 직접적인 요소 중의 하나다.

감정의 필요는 사람의 가장 기본적인 정신적 필요이다.

감정이 격려되는 것은 감정교류를 강화하고 기업과 직원들의 관계를 조화시켜 감정적인 만족을 얻고 직원들의 일적성을 자극하는 것이다.

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감정이 격려되는 것은 물질적 이익을 유도하는 것이 아니라 정신적 이상을 자극하는 것이 아니라 기업과 직원들의 감정과 연계를 수단으로 삼는 격려 방식이다.

누구나 배려와 배려가 필요하고 친절한 인사와 위로의 말은 직원들의 행동을 격려하는 힘이 된다.

감정적인 방식으로 직원들을 격려하는 것은 물질적 격려에 대한 일종의 보완으로 격려의 수단을 더욱 완벽하고 효과적이다.

사례:마이크로소프트, 그 따뜻한 격려

많은 사람들의 눈에는 마이크로소프트가 기술로 앞서고 있는 회사입니다. 그것은 끊임없이 진보적인 기술과 해결 방안을 창조하고 고객의 수요를 충족시켜 미래시장 경쟁의 규칙을 좌우하고 있습니다.

사실 마이크로소프트 진보와 발전을 추진하고 마이크로소프트 회사 내부에 담긴 감정의 격려도 있다.

1. 아이를 데리고 출근하다.

아이들을 데리고 일하면 부모의 근무환경과 개인의 성취를 느끼게 하고 부모의 일을 이해하는 것이 영광이다.

직원들이 얻은 따뜻함과 격려는 어떤 형태의 물질적 장려보다 더 진취를 촉진시킨다.

아기를 데리고 출근해 마이크로소프트 해외 회사들이 성풍을 이루고, 현지의 직원과 생활의 일부가 된다.

2. 생일 또는 결혼식 경축회.

생일이나 결혼식은 한 사람에겐 기념의 의미가 있다.

직원들에게 생일을 주거나 결혼식 경축회를 열어 직원들에 대한 관심과 중시를 충분히 나타낼 수 있으며, 직원들은 중간에서 격려를 받을 수 있다.

3. 직원들의 소원을 기록하고 실현한다.

모든 사람은 자신의 이상을 가지고, 이상을 실현하는 것은 모든 사람의 추구이다.

그러므로 직원들의 소원을 기록하고 실현해 그들에게 큰 격려작용을 일으킬 것이다.

따라서 기업은 직원들의 소망을 관리해야 한다.

4. 직원들을 초대한 부모가 회사를 방문하거나 직원들의 가족에게 선물을 보냈다.

모자, 부자의 정은 인간의 세계에서 가장 소중한 감정이기 때문에 회사를 초청하는 부모를 통해 회사활동을 하거나 선물을 보내거나 직원들에 대한 존경과 관심을 구현할 수 있다. 이 부모들은 이 감동을 직원들이 원하는 회사로 바꾸어 더욱 열심히 일할 것이다.

약방 5: 명예 격려, 직원 영원한'흥분점 '

명예 는 사람들 이나 조직 이 개체 나 집단 에 대한 숭고한 평가 를 만족 하 고 사람들 의 자존심 을 충족 하 고 진취 하는 중요 한 수단 이다.

명예는 공헌의 상징이다. 직원들이 어떤 영예를 얻을 때, 자신들의 자신감을 뚜렷하게 증강시켜 기업에 대한 열정을 더해 자아의 가치를 동시에 느낄 수 있기 때문에 직원들의 영예감은 그들로 하여금 강력한 에너지를 뿜어낼 수 있다.

사례:헬,'명사 '효과

헬 직원들의 월급은 최고가 아니지만 헬 직원들은 자부심을 가지고 있다.

하이어는 직원들이 관리하는 가장 특색 있는 방식으로 명예 격려다.

이런 영광은 조직 목표에 부합하는 행위에 대한 포상이다.

1. 내부 증서를 수여하거나 초빙하다.

증서는 일종의 인정을 대표하는 것이 영광이다.

그래서 인증서나 초빙서를 수여해 직원들을 격려하는 효과적인 방법이 된다.

인증서의 종류와 명칭은 일반적으로 제한되지 않는 것이 관건이 직원들에게 인정과 존중을 느끼게 하는 것이다.

2. 영예벽과 기업연감으로 직원들을 격려하는 것을 돕는다.

찬란한 역사는 영구적인 기억으로 공공장소의 영예벽과 정교한 기업 연감 등 재체기록과 선전 및 애장사원의 우수한 사적으로 직원들에 대한 격려작용을 크게 하게 된다.

3. 직원들의 이름으로 어떤 사물을 이름을 지었다.

사람의 이름으로 어떤 사물을 이름을 짓는 것은 과학계에서 이미 관례가 된 것은 공인된 과학자에게 가장 좋은 기념, 예를 들어 노벨상 등이다.

기업에서 직원들이 어떤 방면에 기여하기 위해 기업이 직원들의 이름으로 어떤 것을 이름을 짓는 것은 좋은 격려효과가 생길 수 있다.

약방 6 "샌드위치" 식의 비평

샌드위치식의 비평은 두꺼운 양층의 표창으로 중간에 얇은 비판이 끼어 있다.

칭찬 — 비판 — 재칭찬.

이런 비판 방식은 비판자들에게 더 쉽게 받아들일 수 있고 지도자에 대한 반감을 느끼지 않는다.

사람들은 일반적으로 이러한 심리적인 태도를 가지고 있다: 비판은 일종의 부정적이며 칭찬은 긍정적이다.

샌드위치식 비평은 두 개의 긍정을 써서 한 개의 부정을 썼다.

긍정적인 것은 많고 부정은 적어 비판자의 심리를 평형하기 쉽다.

사실상 비판은 부정이 아니라 한 사람의 도움과 개선에 대한 것이다.

사례:마리케의 비평 철학

장미케란 화장품 회사가 처음 건설할 때 9명, 20여 년 만에 30만 직원의 국제적 대기업으로 발전했다.

그의 창립자 마리케이는 미국 기업계의 가장 권위적인 성공자 중 하나로 불린다.

매리 케이는 이런 기본 원칙을 엄격히 지키고 있다. 어떤 직원을 비판해도 칭찬할 만한 일을 찾아내야 한다. 비판에 남기기 전에 비평만 하면 안 된다.

비판 대처는 사람을 대할 수 없다.

직원들을 비판하기 전에 먼저 표창해야 한다. 비판 후에 다시 한번 표창해야 한다.

어쨌든 우호적인 분위기로 대화와 대화를 끝내기 시작해야 한다.

한 번은 마리케이의 여비서가 다른 곳을 떠나, 바로 졸업한 대학생이었다.

새로 온 대학생들은 인쇄 파일에 항상 표시 부호를 주의하지 않고 매리 케이를 고민했다.

어느 날 마리케이는 그녀에게 "오늘 입은 옷이 몸에 잘 맞아 당신의 매력이 더 대범했다.

여비서는 회장의 칭찬을 듣고 매우 기뻤다.

마리 케이는 이어 "특히 이 단추 포인트가 적절했다.

그래서 내가 너에게 말하고 싶은 것은 문장의 표시 부호는 옷의 단추와 같은 단추와 같이 그것의 작용을 주의해야 글이 더 잘 알 수 있다는 것이다.

예쁜 옷처럼.

여비서는 메리 케이의 비판을 정성껏 받아들였으며 일이 조례가 되었다.

그 후 이 여비서는 마리케의 가장 유능한 조수가 되었다.