중국 기업의 보편적인 폐단

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요즘과 많은 중입니다.

내부 문제에 관해 이번 임금 인상 사건을 거쳐 맛도 느낄 수 있을 것으로 보인다.

본인과 화상은 각 계층에서 하부 행상인으로, 황제의 귀족과 투구는 모두 광범위한 접촉을 하고 있으며, 많은 분야와 업무를 경험한 적이 있다. 시각도 단지 관중에 표범을 들여다보는 것이 아니다.

또한 이 글이 보편적인 반감을 일으키지 않았거나 ‘달걀을 낳지 못하면 계란을 평가하는 것 ’이라는 지적도 가져왔으면 한다.

1. 두터운 부서의 벽

일반적으로 제품에 문제가 생기면 우리는 모두 서로 책임을 회피하고, 항상 누구의 책임도 아니다.

고객이 잘 조작되지 않았거나 환경이 맞지 않았거나.

통신제품은 매우 복잡하고 결합부도 모호한 지대도 많아 책임을 회피하는 것은 쉽지 않다.

애초에 멜라민의 농담보다 우유가 문제가 생겼다는 것은 젖장수 때문이었다. 젖장수 때문에 젖소, 젖소가 풀이라고 하는 질문에 풀의 엄마가 문제가 생겼다고 풀을 말했다.

또 내부 조율이 너무 어려워, 자기가 책임지고 있는 프로젝트가 아니라면 자원을 동원하기 어렵다.

우리 의 주관 은 일반적 으로 자신 의 부서 내부 협력 을 제창하고 협력 중 에 자신 의 조직 에 좋 은 성과 를 가져다 줄 수 있 기 를 희망 을 자기 부서 에서 협력 밖 부문 을 협력 할 때 부터 난처하게 되었다.

이런 이기적인 가짜 협업은 결국 내외의 협력을 가져다 주지 않는다.

그래서 화웨이 전체가 브랑 운동을 하고 있는데 이런 운동은 대기업에게는 재난이다.

부적절한 부분적 심사는 유사한 현상을 초래하는 중요한 원인 중 하나이며, 심사 격차가 너무 커서 이런 충동을 강화시켰다.

모두 자신이 높은 성적을 얻을 수 있을지 주목하고 조직이 성공할 수 있을지 주목하는 사람은 없다.

2년 전에 고과를 3개월 한 번에 6개월에 한 번 바꿨지만 다른 사람의 정수를 배우지 못했다.

6개월 한 번은 주기만 늘리기 위해서가 아니라 밀화를 약화한 고과를 통해 전역에 대한 관심을 강화할 수 있기를 바란다.

부적절한 심사는 전체를 상하게 할 뿐만 아니라 단기 이익에 지나치게 관심을 갖기 쉽다.

예를 들어 프로젝트나 조직의 최종 성공을 주목하지 않고 단기간 안에 볼 수 있는 수익만 주목하고 있다. 당분간 문제가 생기지 않는다면 앞으로 아무도 관여할 사람이 없다.

우리는 앞으로 인터넷의 표현을 심사 대상으로도 시간이 비교적 길어 현재의 구속에 한계가 있다.

만약 생산 라인 여공이라면, 매일 재단하여 심사할 수 있다.

제품이 복잡할수록 심사를 잘 파악해야 한다.

우리는 심사를 통해 모든 것을 통제하려고 노력했고, 심사 약화로 인해 모두 상관하지 않으려고 했다.

그러나 우리가 심사 심사를 매우 엄격하게 설계할 때 모두들 매우 바빠서 일이 있어서 모두 일을 할 일이 있으나 바쁜 것은 정당한 일이 아니다.

모든 사람들이 기업을 안심할 때, 심사는 서로 속이는 간판, 부랑 운동을 강화하는 믹서기로 전락하고 있다.

심사의 척도와 범위가 매우 중요하다. 일방적으로 모든 문제를 해결할 것을 희망하는 것도 현실적이지 않다.

심사 도구는 핵심 가치관, 인원 성숙도, 관리 수준 등을 일치시켜 응용해야 좋은 역할을 할 수 있다.

2.항태식 (고약식)관제 체계

먼저 일반적인 현상을 살펴보면 상급자가 회의를 줄였다고 해서 쓸모없는 회의는 물러나지 않았다.

지도자는 개발대표 퇴진을 3번이나 통과하지 않고 다시 테스트를 통과할 수 없다고 말했다.

발문은 품질과 진도가 충돌할 때 품질이 첫째라고 말하자, 프로젝트에서 GA 를 할 수 있고, 일부러 며칠을 끌어들여 품질을 더욱 중시하는 것으로 보인다.

이런 가짜 현상이 나타날 때, 상급자는 모두 모두 능력이 너무 나빠서, 감시 조치가 부진되지 않았기 때문에, 어차피 직원들의 잘못이고, 모두 남의 잘못이다.

그래서 가짜를 피하기 위해 더 복잡한 통제 조치를 설정해 복잡한 감시 조직을 늘린다.

그러자 조직이 점점 복잡해지고, 일하는 것이 점점 적어지고, 효율은 점점 낮아지고 있다.

직원 능력도 안 되더라도 직원 능력에 적합한 조직관리 방식을 설계하거나 직원을 배양하는 것은 소박하지 않은 방식으로 문제를 해결해야 한다고 만보했다.

이것이 바로 우리의 현재 조직 현황이다. 아무도 우리의 다음 부서의 이름이 무엇인지 알지 못하며, 우리가 지금 어떤 조직이 있는지 잘 모르겠다.

업계 평균은 실제 가치 업무를 투입한 인원은 일반적으로 95% 안팎으로 우리 회사는 70% 이하, 30% 이상이 하는 사람들이 모두 부가가치의 업무라고 한다.

도처가 매우 바쁘고 도처에 ‘한가한 사람 ’이다.

아랫사람의 말로는 중이 드물다. 보살이 너무 많다.

또 조사나 평가에 문제가 발견되었기 때문에 가식적인 원인을 분석해 대충 연구하여 연구해 왔기 때문에 두통의 의사가 조직을 설립하여 조치를 전개했다.

해마다 TOP N, 해마다 지속적으로 개선되었지만, 문제는 결코 철저히 해결해 본 적이 없다. 이런 문제도 변한 적이 없다.

신마는 모두 뜬구름이라 모든 것이 거짓이다.

지도자는 자신이 옳다고 여태까지 느끼며 아래에서 잘 하지 못하는 것은 그들이 수행하지 못하기 때문이다.

왜 모두가 제대로 하지 못하느냐에 대해 생각하지 않고, 자신이 일선에 대한 깊은 분석이나 실무와 결합된 결합체험 때문에 자신이 제정한 규칙에 문제가 있는 것 아니냐.

화웨이 4대금 중 하나는 실제 업무 경험 없이 프로세스 최적화 및 조직 변혁을 금지하는 것이며, 우리가 얼마나 요구에 맞는 것인지 살펴보세요.

구체적인 업무에 종사한 것도 여러 해 전의 일이다.

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우리는 여전히 19세기의 관리 모드에 머무르며, 항상 조목틀 같은 표상적인 것을 통해 시스템 문제를 해결해 관리를 단순화하려고 한다.

복잡한 지식형 노동에 대해 고약식 관제 관리는 문제를 해결할 수 없다. 배후의 자유도가 너무 커서 너무 복잡하다.

진정한 합리적인 방법은 현재 쉽게 속기 쉬운 지표에 대한 심사를 하는 것이 아니라 조직급의 건강에 대한 심리, 관리와 분위기에 대한 촉진법이다.

3. 직원들을 존중하지 않는 자기 중심

세계적인 기업은 직원들을 본보기로 기업의 발전과 직원들의 발전을 통일시켰다.

기업의 지속적인 발전은 직원들 능력의 지속적인 지속적인 지속적인 지속력을 보여준다는 것을 알기 때문에, 이른바 이른바 이른바 이른바 이른바 투자사원의 미래를 통해 회사의 미래를 얻게 된다.

우리의 기업이 존재하는 문제는 단기 효과만 중시하고, 사람의 단기 업적을 중요하게 여기지 않는 발전이다.

관리자와 직원들 사이의 관계는 대체로 전형적인 ‘성적 가이드 ’이다. ‘네가 더 많은 돈을 벌어 줄게 ’, ‘돈을 더 많이 보내줄게 ’, ‘네가 돈을 안 주면 나갈 수 있어 ’라는 것이다.

혁신형 지식형 기업 직원들은 가장 중요한 생산 자료입니다. 우리는 생산 자료에 대한 경외심이 부족하고, 공동 성장의 희망이 부족하여 우리의 이직률이 높고 충성도가 낮습니다.

지도자가 경마 문화를 채택할 때 우리는 심지어 훈련도 못 할 정도로 몰래 훈련을 해도 연구 토론이라고 말했다.

또 많은 동작이 성실한 소통이 부족하여 모두 높은 곳에 있는 태세로 아들을 훈계하는 말투다.

원래 같은 문제는 우리가 전달한 정보가 대부분 저촉적인 피드백이다.

직원들과 기업이 배에 서지 못하고 하루가 지나면 하루가 된다.

사실 화웨이는 민영 기업의 초라함으로, 선천적인 우위를 이끌고 있으며, 국가 독점형 연구체계, 외기업을 싫어하는 우수한 인재, 화는 화위에 열애 가득하고, 고복지 저노동강도를 버리는 독점기업과 연구소가 열광했던 화였다.

그래서 우리가 순서대로 할 수 있다면, 허심탄회하게 여러분을 대하는 것은 많은 인재를 붙잡을 수 있다.

그러나 우리는 인재의 관리에 뒤떨어져서 다른 사람의 시대를 존중하고 사람을 격려하고 사람을 배양할 때, 우리는 여전히 직원들을 적으로 보고 기계적으로 관리하고 있다.

4. “아버지로 보는 관료주의

우리는 상급자에게 보고를 완수하기 위해 한 무리의 사람들이 두 3개월 동안 필름을 지속적으로 연구하고, 필름은 20여 개 버전을 바꿨고, 한 장의 사진은 뒤척이며, 뒤척이며 고찰해야 한다.

상급자의 참관을 만족시키기 위해, 원래 실험용 장소를 부스에 사용하여 부가가치 없는 물건을 대량 구매한다.

정말 패러다를 위해 웃음이 터져, 전쟁을 아끼지 않는다.

이 회의와 필름은 관리자의 시간을 전부 덮어 놓았는데, 조직을 어떻게 향상시키느냐에 대해 어떻게 생각하느냐에 따라 품질을 향상시킬 수 있다.

이곳의 일부는 상급자에게 자발적으로 영합할 수 있는 부분도 있다.

초왕은 허리를 잘 펴고 궁에서 굶어 죽고, 상업의 효율도 불가피하다.

모든 이익이 상급 지도자 평가에서 비롯될 때 관료주의는 불가피하다. 무엇이 간소화를 통해 문제를 해결하는 것이 더 치밀한 설몽이다.

주관에 대한 평가 문제를 해결해야 회보와 회의 문제를 해결할 수 있다. 주관가치를 제대로 구현할 수 있는 평가체계를 세워야 주관이 핵심 업무에 초점을 둘 수 있다.

회사가 일단 크면 문제가 왜 이렇게 많아?

5. 메스꺼운 아첨 문화

한 결정기관의 참모는 지도자의 자료에 대해 무슨 문제가 있는가 하면 정말 대단하다.

이 알랑거리는 것을 보니 너무 수준이 없다.

아첨문화는 관리층에서 범람하여 온 회사를 가득 채웠지만, 아래는 이렇게 오글거리지 않았지만 이 창호지를 찔러 나가려 하지 않았다.

이것은 직접적으로 정보가 실진되고, 시점에는 성공하지 못하는 것이 없어, 요구가 이루어지지 않는다.

지도자가 말하는 것은 모두 옳은 것이며, 모두 지도자의 지지를 받아야 한다.

아무도 지도자의 뜻을 거스르기 원하지 않고 지도자와 깊이 토론하기를 원하지 않으며 상하 아래의 상냥한 소리에 용감하게 직언하는 것은 아침 별처럼 드물다.

역년의 성공도 이런 찬양과 미미의 목소리를 강화시켰다.

이러한 ‘ 옳다 ’ 와 ‘ 성공 ’ 은 결국 끝날 수 없는 것을 초래해 매우 난감하다.

아첨 문화의 일방적으로 효율을 내리는 데에서도 너무 강직한 집행력에서 비롯된다.

큰 나무 밑에는 한 치의 풀도 자라지 않고, 큰 나무는 여러 차례나 납현을 상징적으로 표시할 뿐이다.

아첨 문화도 화웨이의 조직 생태와 관계가 있다. 조직 설계 문제 자원 동원 어려움 때문에 성장한 관리자들은 대부분 단순한 추동력 강형, 단순하고 난폭하게 가져온 결과는 위에서 유노노노, 눈을 부릅뜨고 진정한 사고를 할 수 있는 사람이 부족하기 때문이다.

아첨 문화로 인해 기체는 자기 면역 기능이 결핍되어 위에서부터 아래까지 모두 바지가 완벽할 때 올바르게 다가갈 수 있다.

하지만 바지가 터지면 엉덩이를 드러내면 쪽팔리게 되는 것도 불가피하다. 감히 상급자에게 말할 사람이 없기 때문에, 네 바지가 찢어져서 모두 눈을 감았다.

조직의 건강성장은 민주주의를 필요로 하고, 민주주의는 집중해야 하며, 집중은 집중을 위한 것이다.

우리는 진실한 민주주의가 없어 결국 모두 거짓 집중이다.

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6. 권리와 책임이 갈라진 업무 디자인

우리의 개발부문은 지금 엄청난 압력을 받고 있다. 많은 부서가 심야 12시까지 잔업하고, 대량의 직원이 퇴직하고, 지도자의 말로는 거의 텐센트를 재조한 것이다.

가소롭게도 일부 부서가 자기 부서를 자랑하는 사람이 열정적으로 넘치며 매일 밤늦게까지 야근을 하고 있으니 정말 양심에 헛소리를 하고 있다.

업무 부서와 개발 부서를 갈라뜨릴 때 전후방의 충돌을 가져오기 쉽다.

개발부는 포탄을 제공하고 품질 문제를 책임지고 책임지는 것은 책임이다. 업무부문은 파토를 열어 포화의 권리를 부르지만 뒤에는 자원에 대한 책임을 지지 않는다.

업무 부문이나 마케팅은 수요를 대량으로 제기하고, 결국 개발부문의 피로를 초래할 수밖에 없다.

과도한 초과 근무를 하지 않도록, 수요를 선별할 수 있도록 진정한 가치를 얻을 수 있다.

개발과 업무분권 제형을 제시하고 개발부와 업무부문이 상대할 수 있기를 바라며 전방 수요에 대한 반대 의견을 과감하게 제기했다.

문제를 해결하는 것 같다.

그러나 근본적인 문제를 해결할 수 없다. 개발과 전방의 균형은 대량의 싸움을 초래할 것이며, 결국 가치 수요를 상실할 뿐만 아니라 효율을 크게 낮추기도 한다.

식사가 체할 수 있는 것과 마찬가지로 우리는 밥을 씹어 문제를 해결하는 것이 아니라 밥을 먹지 않고 문제를 해결하기를 바란다.

여기에는 진정한 책권 일체의 조직이 결여되어 전방과 후방의 진정한 책임자가 결여되거나 업무 부문의 책권 분리로 이 결과를 초래하기 때문이다.

만약 책임자가 있다면, 스스로 수요와 백엔드 자원을 균형 있게 할 수 있는 자원을 어떻게 하면 자원을 최대화시킬 수 있을지, 당연히 수요와 가치 사이의 균형을 맞출 수 있다.

우리의 현재 업무 설계는 비교적 혼란스럽고 업무와 개발의 강탈권, 프로젝트 및 자원 강탈권, 진정한 계약화 고객화 조직이 결여되었으니, 반드시 큰 망령빚이 될 것이다.

사람은 모두 유리한 동물이다. 조직의 설계는 더욱 세밀하게 해야 하며, 사람의 내면 실질적인 수요를 깊이 파고드는 것이 아니라, 조롱박을 누르고 바가지를 날리는 마구 지휘한다.

또한 이들의 행동 규율에 대한 것들이 복잡하고, 더 많은 사람들의 감수와 깨달음도 많다.

사람에 대해 깊이 이해하지 못하면 도대체 어떻게 설계해야 할지 잘 알 수 없다.

우리가 예전에 기술과 전략에 너무 많이 의존해 성공을 하였는데, 우리가 갑자기 정세화되었을 때 조금 당황스러웠다.

7. 집권하고 저효율적인 조직 설계

고객의 피드백이 있어 화웨이 응답은 이전보다 부족하고 시성이 느리다.

고객이 불평하고, 화웨이 내부 흐름이 경직되어 너무 교조적이어서 예전에는 융통성이 없다.

그리고 고객이 물어봐, 당신들이 이 이 케이블을 바꿔 줄 수 있습니까? 우리는 당연히 괜찮지만 7개월 후에 필요합니다.

예전에는 내부 직원들이 소리지르고 있었는데, 지금 밖의 목소리도 점점 강해지기 시작했다.

기업이 크면 한 가지 문제를 가져오기 쉬워도 효율이 낮고 조직이 복잡하다는 것도 관리계가 대기업병이라고 불린다.

세계 500대는 유사한 조직의 부담을 피하기 위해 종종 사업부 형식을 채택하는 것이며 조직을 약간의 작은 조직으로 나누고 작은 조직을 스스로 손익을 책임지게 하는 것이다.

완전체 운영을 통해 단쇄 관리와 교부하다.

우리가 집행하는 것은 긴 체인 관리와 교부하고, 시장과 개발은 다른 체계에 속하고, 시장은 개발을 개발하지 않으면 시장이 기술이 없다는 것을 느끼고, 문제가 생기면 서로 미루는 것이다.

어떤 제품을 완성하기 위한 어떤 간섭 특징의 최적화, 대체계의 갈등이 심각해 직접적으로 효율을 초래하는 것은 놀랍다.

반응이 느린 것은 관리 수준의 문제이며, 우리의 조직 설계와 큰 관계가 있다. 조직의 운영 체인이 너무 길어, 반드시 높은 소통과 조율 비용을 가져올 것이다. 이러한 소통과 조율의 저항력은 효율을 크게 낮출 것이다.

프로세스를 볼 때 별 문제가 없을 수도 있지만, 흐름 운영 과정 중 경로 원가를 소홀히 했다.

중흥 06년 전에 채용한 것은 사업부 형식, 그리고 집권형식으로 바꾸어 사업부의 형식으로 바뀌었는데, 지금은 좀 진보적인 것 같다.

8. 벽에 걸린 핵심 가치관

핵심 가치관은 기업의 성공을 지탱하는 잠재력, 사람을 지탱하는 내구력이며, 거대한 효능이 있다.

제도와 심사는 모든 문제를 꼼꼼하게 밝히지 못하고 핵심 가치관은 공백을 메울 수 없다.

법과 도덕의 관계보다 법률이 아무리 완벽해도 도덕적인 구속이 필요하다. 그래야 사회가 양성호동할 수 있다.

IBM 컨설턴트의 핵심 가치관은 벽에 쓰인 구호가 아니라 일종의 제창하고 인정받을 수 있는 행위가 협동혁신 등이다.

이런 일을 하는 사람들이 인정을 받아야 이런 행위는 널리 퍼진다.

핵심 가치관은 피드백 메커니즘이 있어야 하며, 이익을 견인해야 한다는 것이다.

우리는 모두에게 핵심 가치관을 실천하고, 유효한 동작과 가치가 부족하여 결국은 형식으로 유통된다.

예를 들어 PBC 소통을 할 때마다 널어놓지만 효과적인 해독과 이익의 지탱이 부족하고 국부화 이익의 심사 가이드도 형식으로 유통되고 기업의 진보를 촉진시키지 못하고 회사의 인력을 낭비했다.

대기업의 경쟁은 가치관에 의존하여 우리의 가치관은 분명히 경쟁력이 별로 없다.

9. 말필칭 마열의 교조주의

우리가 자료를 보고하거나 선언할 때, 입버릇은 IBM 이 어떻게, 애립신이 어떠한가, 어떤 지도자가 어떠한가.

지도자들은 여러분들의 자료를 보았자 이것도 책에 쓰여진 것인지, 어떤 출처가 있는지 묻지 않았다.

수입이 우수하다면 책에 있는 것은 응용할 수 있는 것이라는 생각이 든다.

이 방면에서는 사람들이 양인들을 지나치게 미신하고, 한편으로는 마음속에 속사정이 없다는 것을 설명하거나 조직에 대해 아무 것도 모르며, 단지 융통성이 없다.

그 해 홍군 은 정강산 을 착거 해 공산 국제적 으로 이드 박고 를 군사 고문 지도 홍군 을 고문 들 은 소련 에서 성공한 경험 을 중국 에서 진지전, 도시 전 등 비현실적 인 지휘 방식 을 제정 해 결국 홍군 은 만리장정 을 초래했다. 홍군 은 장정 전 10만 명 을 급속히 줄였다.

서방의 선진 이론을 거울로 보아도 괜찮지만, 무조건 그대로 옮겨서는 안 된다.

관리는 사회과학이 아니라 자연과학이 아니라 자연과학은 기본기술과 이론을 베껴 쓰기 쉽고, 사회과학은 광범위하고 깊이 파고드는 것이다.

드루크도 중국 기업이 자신의 국정 기초에서 자신에게 적합한 관리 방법을 모색할 수 있기를 바란다.

일본 기업들이 성장하면서 정의를 가르고, 성전소부, 화웨이는 누구를 성장할 수 있을까, 린지령은?

10. 잘난 아큐 정신

우리 조상께서는 일찍이 광활한 적이 있는데 조종성법은 이미 이렇게 많은 승리를 거두었으니, 우리의 지도자는 영명한 것이니, 우리는 이렇게 하자.

회사의 위아래에는 이런 맹목적 자신감이 충만되어 있으며 특히 지도층에 있다.

조상이 너무 심하다고 생각했는데, 이후에는 역시 대단하다. 때로는 중흥 때까지도 일종의 품종의 우량감이 있다.

그래서 우리는 조종종을 총결산할 뿐만 아니라 이 수준이 아니라 무엇을 총결할 수 있을까.

모든 것이 변화하는 것이고 그때의 성공은 지금의 성공을 증명할 수 없고 미래의 성공을 증명할 수 없다.

성공하면 대청조의 변발군도 길다.

모두 성공의 진정한 원인을 찾지 않고, 어떤 것들은 우리의 진정한 경쟁력으로, 여러 가지 원인에 누운 역사적 공로박에 누워 담배꽁초를 물고 자신의 미래의 아름다운 생활을 환상하며 황당하다.

우리가 빠른 속도로 발전할 때 많은 모순이 가려졌고, 일단 속도가 떨어지면, 갈등이 격화되기 쉽다.

때로는 화웨이가 큰 좌절을 필요로 한다고 생각했다. 그렇지 않으면 결코 발전할 용기와 내면의 개선이 불가능하다고 생각한다.

화웨이의 큰 좌절은 피할 수 없다. 이 큰 관성을 막을 수 있기 때문이다.

이는 2012년 대재앙보다 인간의 과소비로 환경의 과재, 이익 때문에 어떤 코펜하겐 회의도 일치하지 못하고 재난을 막을 수 없는 것이다.

큰 재난은 과거를 씻고 다시 시작하는 유일한 기회일 수 있다.

2012년 후의 하늘이 얼마나 밝은지 봐!