창업 & Nbsp

주관에게는 반드시 실적 압력을 가지고 외부 경쟁에 직면하여 항상 각종 대응을 생각하고 있다

직원들은 정말 달라지기 싫습니까? 직원들을 바꿔야 하는데, 정말 어렵습니까? 배후의 원인을 모르기 전에 독단적으로 인정합니다.

선입견에서 벗어나다

힌트: 거부하는 것은 자연반응이고 필경 과정이다.

미국 페리치트 관리컨설턴트의 통계에 따르면 일반적으로 20% 의 직원이 처음부터 전적으로 변화를 지지하고, 50% 의 직원이 중립적인 태도를 유지하고 있으며, 또 30% 는 변화에 대해 매우 항거하고 있다.

사실상 변화를 거부하는 것은 자연반응이며 필연적인 과정이다.

모든 사람이 마음을 다해 바꿀 수 있는 것이 아니라, 직원들은 시간을 조정해야 하며, 주관의 소통과 협조가 필요하다.

업무를 하는 사람들은 고객의 반대 의견이 있을 때 고객이 잘못이라고 생각하지 말아야 하며 자신의 생각을 강력히 마케팅해야 하며 반대 배후의 원인을 알아야 한다.

만약 고객의 문제를 해결하지 못하면 제품이 아무리 좋아도 계속 판매할 수 없다.

직원들의 항거 심리를 해소하다

힌트: 주관은 직원들의 저항을 방해로 여기지 말아야 한다.

직원들의 저항에 직면하여 직원들에게 끊임없이 변화의 필요성을 강조하는 것이 아니라 직원들의 반응을 똑바로 보고 배후 원인을 파악하고 직원들의 항거심을 해소해야 한다.

예.

직원들이 거부하는 것은 어떤 부분이 제대로 되지 않았는지, 예를 들어 직원들에게 의심을 주지 않았거나, 충분한 협조를 제공하지 않았거나, 직원들을 어떻게 해야 할지 모르겠다.

피차 의 권리 의무 를 경계 하다

힌트: 직원들은 반대가 아니라, 그 사람한테 끼치는 영향에 신경을 쓴다.

직원들은 변화를 원하지 않는 것이 아니라 자신이 어떤 영향을 받을지 더욱 신경을 쓴다.

스위스 로상 관리 학원 교수 폴 교수.

스푸벨은 조직과 개인 사이에는 이미 정해진 개인계약이 존재해 서로의 권리 의무를 정의한다.

그러나 변화는 기존의 공약을 파괴할 수도 있다.

직원들의 업무 내용을 조금 조정할 수 있을지도 모르지만 직원들에게는 자신의 권익이 영향을 받을 것이라는 생각이 든다.

그는 과거보다 더 많이 할 것인지 그에 해당하는 보수를 받지 못했거나, 그는 더 많은 책임을 져야 하지만 권한은 상대적으로 늘어나지 않았다.

직원들은 왜 바꾸기를 원하지 않습니까?

힌트: 주관은 문제를 보았을 뿐, 바꿀 필요가 있다고 생각하지만 어떻게 해야 할지 생각하지 않았다.

도대체 어떤 이유로 직원들이 바뀔 때의 마음을 반발하게 하는 것일까. ‘왜 내 생각을 안 받아 ’라는 책의 저자 레크에 따르면.

모럴의 연구는 직원들의 항거 심리는 4개의 다른 단계로 나눌 수 있다.

한 단계, 정보가 불명확하다.

새로운 결정에 대해 직원들은 대개 결정 결과를 알려 주지만 결정 과정을 몰랐다.

그들은 왜 바뀐지, 이런 변화가 도대체 뭐가 좋은지 몰랐다.

이차적으로 상황이 잘 모른다.

직원들은 어떻게 바뀔지 전혀 모른다.

많은 때 주관은 단지 문제를 보았을 뿐 달라질 필요가 있다고 생각하지만 어떻게 해야 할지 생각하지 못했다.

물론 직원들과 충분히 의사소통한 후 확실한 방법을 결정할 수 있다.

그러나 당신의 마음속에 명확한 생각이 없다면, 부하와 어떻게 토론할 것인가?

여러 차례 마음이 불안하다.

"많은 사람들에게는 가장 흔한 부정적인 감정반응들을 바꾸는 것은 장악하는 불안이다."

달덕.

길크설.

때로는 직원들이 이미 익숙한 모든 것을 포기하고 익숙하지 않은 새로운 영역을 받아들이는 것은 그가 확실히 통제할 수 없는 것이며, 불안하거나 초조함을 면하기 어렵다.

직원들이 직무나 부서를 옮기게 할 때, 그가 전면적인 역련을 얻기를 바라는 것 같다.

그러나 직원들에게는 다시 배워야 하고 미래가 어떻게 될지 모른다.

주관으로서 직원들의 걱정을 고려하지 않았더라면 자신의 호의를 직원들의 눈에 불합리한 요구가 될 가능성이 높다.

심리 불신.

과거에 좋지 않은 경험이 너무 많기 때문에 직원들이 바뀌면 어떤 좋은 결과를 가져올 수 있을 것이라는 것을 믿지 않기 때문이다. 혹은 바꾸는 것은 조직의 이익만을 위해 직원들에게 아무런 도움이 되지 않는다.

직원들의 불신임을 깨닫는 이유도 사실상 자기를 일깨우고, 과정에서 비슷한 상황이 발생하지 않도록 해야 한다.

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항거하는 공평 한 수요 를 해소하다

힌트: 감정을 위로해야 하는 것이 아니라 의심을 풀어야 한다.

직원들의 거부에 직면할 때 위로의 태도를 취하려 하지 말고 문제의 본질을 근본적으로 오해하게 된다.

사실상 직원들이 필요한 것은 위로가 아니라 마음속의 의심을 풀어야 한다.

주관과 직원들 사이에는 늘 정보가 대칭되지 않는 상황에 처해 있고, 많은 정보나 사실은 주관만이 알지만 직원들은 전혀 모른다.

직원들이 불공평함을 느끼게 하고, 변화 자체에 대한 의문도 제기된다.

심리학자의 여러 해 연구에 따르면 결과에 대한 자체는 결과에 대해 더 신경이 쓰이는 과정이다.

인간성의 기본적인 수요에서 비롯된 사람들은 항상 독립적인 개체로 취급되고, 다른 사람들이 그들의 생각을 존중하고 느끼기를 바란다.

따라서 과정의 공정 여부가 중요하다.

김성과 예내 유럽관리학원 교수.

모버그니의 여러 해 연구결과는 과정의 공평함에 도달해야 하며, 반드시 2시까지 해명해야 한다.

앞서 말한 바와 같이 직원들은 ‘왜 ’가 왜 달라졌는지 알아야 한다. 어쩌면 네가 진정으로 정보가 투명한지 아닌지는 알 수 없다면, 직원들이 어떻게 그에게 변화를 요구할 수 있을까? 두 사람은 직원들의 목소리를 듣는 것이다.

결정 과정에서 직원들이 자신의 의견을 표현할 수 있는 기회가 있을까? 많은 때 주관들이 바뀔 필요가 있다고 생각하며 직원들은 그렇게 생각하지 않는다. 주관은 좋은 결과를 가져올 것이라고 생각하지만 직원들은 부정적인 결과를 바꿀 것이라고 생각했다.

캐릭터가 다르면 다른 인지가 생긴다.

마지막 결과는 당신의 생각, 직원들의 생각을 채택하거나 새로운 방법을 다시 찾아내는 것이 중요하지 않다. 직원들의 의견은 듣고 토론된 것이다.

김성 교수는 "공정한 과정은 공감을 얻어야 하는 것이 아니라 모든 사람의 수요를 만족시키기 위해 타협을 했다"고 각별히 일깨웠다.

공정한 과정을 강구하는 것은 모든 의견에 표현할 기회가 있다.

항거의 구체적인 목표를 해소하다.

힌트: 가치관을 얘기하지 말고 구체적인 사실을 소통한다.

구호, 가치관, 비전, 이런 종류 모두 중요하지 않고, 직원들이 진정으로 알고 싶은 것은 도대체 그가 어떻게 해야 하는가.

"사람들은 변화의 구체적인 목표를 알아야 한다. 멀리 있을 수 없는 공허한 개념이 아니다."

통용 버스 관공부 부총재 개서.

칡르테스설.

당신이 소통 변화를 위해 가져온 결과에 대해 직원들에게 시장의 첫번째 브랜드가 되기를 원하지 말고 다음 달 제품의 판매량은 이달 보다 얼마나 증가할 수 있는지 구체적인 목표다.

바뀐 기대를 명확하게 표현하는 것 외에도 구체적인 일을 설명해야 한다.

당신은 다른 경쟁자들과 비교하면, 당신 부서의 직원들이 적극적으로 새로운 고객을 확장하지 못했다고 생각하므로, 당신은 직원들에게 적극적인 태도를 갖추고 새로운 고객을 늘려야 합니다.

그러나 이런 진술은 공감하기 어렵다. 당신은 직원들에게 자신이 잘 하지 못한 곳에 어떤 것들이 있는지 알아야 한다. 경쟁자가 잘하는 부분은 또 어떤 것들이 있을까? 당신의 직원들은 어떤 조정을 해야 하는가?

하버드 학원 교수 호워드.

스티븐은 "직원들이 게임 룰을 모르면 실제적인 행동은 없다"고 말했다.

관리에서는 예측성이 매우 중요한 요소다. 특히 어떤 변화에도 직면하여 과정 중 불확실성을 낮춰야 직원들이 바뀌는 수용도를 늘릴 수 있다.

저항하는 기존 사실을 해소하다

힌트: 숨기지 말고 가능한 어려움을 확실히 설명해야 한다.

주관은 일반적으로 좋은 면을 바꾸는 것을 볼 수 있지만, 그 과정에서 겪을 수 있는 어려움이나 장애를 무시한다.

직원들이 진정으로 바뀌는 사람이라는 것을 잊지 마라. 과정 전체에 대해 직접 체험하는 것이다.

직원들은 사실상 과정이 주관의 말보다 순조롭고 쉽다는 것을 알아차렸다.

직원들이 당신의 생각을 받아들이기 위해 부정적인 정보를 소홀히 하기 위해서는 반항만 가능하다.

사실만을 반영해야 직원들의 신뢰를 얻을 수 있다.

더욱이 어려움을 설명하고 직원들이 반드시 큰 노력을 기울여 목표를 달성해야 한다는 것을 알 수 있다는 것을, 이 직원은 당신과 함께 서 있다는 것을 느끼게 했다.

저항하는 권력 효과 를 없애다

힌트: 직원들의 생각만 고려하지 말고 직원들에게 영향을 주어야 한다.

주관의 직무를 맡고 있는 것은 자신의 권력을 운용하여 다른 사람에게 영향을 주는 것이다.

이것은 직권을 제멋대로 사용하여 직원들에게 명령을 받도록 강요하는 것이 아니다.

주관의 최후의 결정권이다. 어떤 일을 해야 할지, 반드시 해야 한다.

때로는 직원들이 뒤에서 ‘밀어 ’를 하는 사람이 필요하다. 그는 자신이 할 수 없거나 잘못한 줄 알았지만, 사실상 직원들은 이 능력이나 잠재력이 있다고 생각한다.

그러나 시도가 없다면 영원히 알 수 없다.

직원들은 새로운 직업 능력을 배우는 것이 매우 어렵다고 생각하거나, 그는 자신이 이 분야의 일에 대해 조금도 흥미가 없다고 생각하지만, 자신이 이런 능력을 가지고 있다고 생각하지 않는다.

직원들의 개인적인 생각은 물론 고려가 필요하지만 지나치게 고려한 결과는 직원들에게 해를 끼칠 수도 있다.

너는 여전히 그가 파견된 업무를 받아들일 것을 요구해야 한다. 그러나 중요한 점은 반드시 응당한 협조를 제공해야 하며, 가능한 한 그 과정에서 해결하는 어려움을 도우려야 한다.

담당 담당자는 자신이 직원들과 의견이 엇갈리는 것을 걱정해서는 안 된다. 많은 때는 직원들이 스스로 결정을 내리지 않도록 해야 한다.

변화의 성공 여부는 그 자체를 바꾸는 것이 아니라 직원이다.

직원들의 저항은 바꿀 수 없는 것이 아니다. 주관인 당신은 방법으로 문제를 해결할 수 있습니까?