중국 항천자본 포위 & Nbsp

자본 시장을 이용하여 일련의 합병 재편을 진행하고 장걸의 입구'외연 확장'이 드러나고 있다.

항천의 최근의 일례가 합병하는 것은, 그 유사 이래 가장 큰 국제 인수, 일단 인수 완료, 항천의 핵심 주업 —

방직 장비를 주업으로 하는 유일한 중앙기업으로, 항천은 1998년 아시아 금융 (시세, 정보, 평론) 위기로 중국 방직 기계 (그룹)유한회사, 중국 화학섬유 본사, 중국 실크 공업 본사 등이 공동으로 구성됐다.

12년 동안의 교합을 거쳐 마침내 호황이 생겼다.

그러나 회피할 수 없는 사실은, 중국 방기 기업의 규모는 보편적으로 작고, 제품의 것이다.

시장은 항천에 대해 갖가지 추측을 가지고 있다. 2008년 8월 장걸은 항천그룹 회장의 날부터 항천적으로 많은 사람들이 시야에 나타나고 있다.

2005년 44세 장걸은 세계 최고급 관리자 1207명에서 출시돼 국자위 선정에서 527억원의 자산을 가진 중국화 (시세, 정보, 논평) 원그룹 CEO 를 맡았다.

당시의 화원은 중국 최대의 의약그룹이자 중국 최대의 방직그룹이었다.

장걸은 중앙기업의 의약플랫폼 만들기, 방직산업을 위주로 생물의약방향으로 바꾸는 사명을 데리고 갔다.

화원 전형 과정은 중요한 경험을 언젠가 거울로 삼을 수 있다.

그 해 화원 전형 실패, 우리의 대외적인 해석은 부채율이 높고 단채장이 투입했기 때문이다.

사실 화원 전형 실패의 본질은 전통산업으로 만들어진 현금흐름으로 새로운 산업에 대한 전형을 지탱하는 데 있어서 전통산업의 실력이 부족하기 때문에 빚으로 전환할 수밖에 없다는 것이다.

이렇게 되면 은행 신용대출 정책이 조정되면 곧 기업에 문제가 생길 것이다.

여러 가지 원인으로 인해, 이 집은 방직, 의약, 기계 판괴를 가진 중앙 기업이 결국 시장이라는 이른바 ‘닭갈비 ’로 전락했지만, 장걸에게 그 교훈은 사실무근이다.

항천의 전환형은 확실히 전통적 물레에 의존하여 지탱할 수 없으며 물론 은행 신용대출에 기대할 수 없다.

이에 따라 부임한 이후 장걸이의 첫 발걸음은 자동차, 신섬유재, 부동산, 투자 등 다원 업무를 도입하는 것이다.

이외에도 항천은 자본 시장에서 동작이 빈번하다.

장걸은 전 세계 시장의 인수 원가가 상대적으로 낮고 협상이 상대적으로 쉬운 후위기 시대로 항천발력이 빠른 시기라고 생각한다.

그러나 업계에서는 항천 내부의 우려와 의문도 잇따르기 시작했다.

분석사는 항천의 기술수준이 국제수준에 이르렀지만 처음에는 10여 개 국기업이 맞붙어 이루어졌고 내부 경쟁은 결코 볼 수 없다고 밝혔다.

동남아가 방적기에 대한 수요가 정렬하고, 항천은 핵심 주업에 중심을 두는 것이 아니라, 비상관의 다원화를 해야 하는가? 대다수 방적기업들이 치열한 경쟁에서 돌포를 찾고 있을 때 자본시장에서 뛰는 항천의 미래를 어떻게 파악하고 위험을 통제해야 하는가?

두통 의 기술 단판

대다수의 중앙 기업이 업계의 진입 문턱에 비해 항천의 방직 기계업은 완전하고 충분한 시장 경쟁 환경에 처해 있다.

우리 현재 방적기의 주요 경쟁 상대는 국외와 국내 민영기업이 두 덩어리를 포함하고 있다.

독일, 이탈리아, 프랑스, 일본, 스위스 등 제조업의 최고 국가와 비교하면 항천은 핵심 기술에서 지지 않는다.

또한 강절일대의 활발한 민영기업은 단개적으로 그들보다 훨씬 작고, 전체적으로 규모가 크며, 방적기 업종의 민영기업들은 대부분 세분적인 소상품만을 만든다.

그러나 국내 몇 명의 라이벌 없는 항천은 그 방적 주업의 산업 체인에 여전히 장걸이를 두통시키는 기술단판: 항천의 날염과 직포 기술은 줄곧 큰 돌파를 하지 못했다.

현재 도요타는 직포 기술이라는 세분업의 맏형이다.

도요타에서 그 자동차업은 돈을 많이 벌었지만, 베틀은 그 해에 도요타에서 일어나는 상품에 불과하다.

일종의 정신적인 제품으로 그 본질적으로 이익을 얻기 위해서가 아니라 저가로 시장을 점령한다.

이에 따라 국내 기업들은 모두 오지 않는다. 항천 전후를 위해 10억에 가까운 것으로, 거의 매년 손해를 보고 있지만, 민족산업을 위해 우리는 계속 탐색해야 한다.

반면, 장걸이가 해결한 방식은 최근 말한 국제합병이다.

아직 티끌이 정해지지 않았지만 장걸이는 이번 인수 후 날염 기술의 앞선 우세도 항천이 이 이 분야에서 강자가 될 것이라고 말했다.

‘ 나는 기술에 민감하고 집착하는 사람이다 ’ 라는 몰입도 상응했고, 항천방기 본업의 신제품 판매 수입은 19.28억 위안에 달하며 주영 업무수입은 42.4% 로 전년 대비 7.4퍼센트 증가했다.

방직 기계 업무의 전반적인 경쟁력을 유지하기 위해 장걸이를 자랑스럽게 하는 ‘비장의 카드 ’가 세 개 있다.

그 하나는 통용 부품 사회화.

즉 사회를 통해 구매할 수 있는 모든 것은 사회통일 구매를 할 수 있으며, 항천은 핵심 기술만을 장악하고, 둘째는 ‘ 특허화 ’ 다.

즉 한 기계 안에서 핵심 부속품이 반드시 몇 가지 특허 기술을 가지고 있으며 이 핵심 부품을 이용하여 항천의 자원을 최적화하고, 3은 ‘ 시스템 제어 ’ 라는 것이다.

어떤 장치도 제어 시스템이 있습니다. 이 제어 시스템은 반드시 전문화와 개인화를 전문화해야 합니다. 같은 물건은 제품의 개성을 겨냥하여 제어해야 합니다. 여분의 기능을 제거하고 가장 필요한 기능을 추가하여 정보화 시스템을 포함하여 전체 생산품의 구조서비스를 둘러싸고 있습니다.

이 세 가지 원칙을 둘러싸고, 항천제품의 자율은 이전의 70%에서 현재의 30%가량 조정했다.

“ 중앙 기업은 반드시 기술적으로 혁신하고, 제품 분야에 성과가 있어야 한다. ”

장걸은 미래에 대해 5년간의 시간을 보존하고 항천의 기술 분야의 단판을 주었다.

“우리는 자신의 자리는 전체 방직 기계 업계의 시스템 방안 제공자이며, 설비를 제공할 뿐만 아니라 원료, 원료로 되어 원단 전체로 돌아가는 서비스를 제공합니다.”

항천의 다음 단계는 전체 방직 기계 업계를 둘러싼 모든 기술 설비를 제공해야 한다.

그러나 항천적으로는 이 모든 것을 잘 하고 싶다는 가장 큰 난제는 고위급 국기업으로서 역사적 부담으로 그 경영 비용이 높아지고 미래의 글로벌 경쟁에서 경쟁 우위를 유지하고 그룹의 전체 이익 향상을 높이는 것이 중요하다.

투자 지탱 산업 전형

중앙 기업의 평균 임금이 가장 낮은 한 집이지만, 항일 연간 6만 직원을 키우는 비용은 10여 억이 필요하다.

화원의 임직 경력은 장걸에게 항천이 그 방적 주업에 의존하는 현금흐름에 의지해 미래의 업무창신과 전형을 지탱하고 기업을 이끌어가는 것과 다름없다.

전통산업으로 만들어진 현금흐름으로 새로운 산업에 대한 전환이 현실적이지 않다는 것은 대부분 기업의 전통 산업의 자체는 어렵다.

항천의 대응 전략은 투자이며 주로 부동산 투자다.

우리는 부동산과 금융상의 일부 이윤으로 우리 전통산업의 기술 혁신과 변형 원가를 지탱한다.

항천은 방직 기계의 전반적인 경쟁력을 향상시키면서 약간의 이익력이 비교적 강하고 성장이 빠른 업계를 순조롭게 실현했다.

화물차 업무와 새 섬유 업무는 항천적으로 육성하는 중요한 성장점이다.

사실상 중카드 분야에 접어들기로 결정했고, 장걸의 의욕은 항천의 장비제조업에 대한 관리 능력과 항천의 기초팀,'세계 3대 중카드 자동차 회사들이 많은 중국 회사를 알게 된 이후 항천과 협력을 택했다.

장비 제조업에 대한 이해와 관리의 능력에 대해 충분히 생산이 높은 수준의 중카드를 생산할 수 있는 능력이 있다고 생각하기 때문이다.

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한편, 항천은 신형 방직 재료를 만들기 위해 힘차게 투입했다.

심양 중항신소재유한회사는 항천적으로 신소재탄소 섬유를 발전시키는 중요한 플랫폼이다.

탄소섬유는 우리나라의 제조업 수준을 높이는 데 중요하지만, 지금까지 우리는 국제선진 수준의 격차가 매우 크다. 장비 제조 기술에 대한 요구가 매우 높기 때문이다.

중국에서 탄소 섬유를 발전시킨 지 이미 30년이 되었지만 줄곧 합격된 제품을 내놓지 못했다.

내년 같은 날 탄소 섬유는 투자할 수 있다. 지금은 소규모 규모는 좀 할 수 있지만, 대규모, 연속화, 고균화지고수준 생산을 해야 하고, 길고 긴 길을 걸어야 한다.

이제 항천에는 방적 ·중공업 ·방직 ·신재료 등 4개 사업부가 설치되어 방직 ·방직 무역 ·신재료 ·중공업 ·투자 등 6대 전략 업무 단원을 초보적으로 세웠다.

2009년, 항일 주영 업무소득 149.78억원, 동기 대비 19.38%, 이윤 총액이 4.01억원, 전년 대비 452.67% 증가했다.

물론 부동산과 금융 등 성장이 빠른 업종으로 생겨난 이윤을 통해 항천전통산업의 전환형을 지탱하고 장걸이는 중요한 과도일 뿐이다.

미래의 항천은 여전히 기계제조를 주업으로 확장과 포석을 진행할 것이다.

국금증권 (600109)방직업계 분석사 장빈은 항천에게 미래의 가장 큰 도전 중 하나는 내부 통합 및 관리를 통해 품질 안정과 브랜드 효익을 실현할 수 있도록 실적 안정과 안정을 이끌고 성장을 이끌고 있다.

가법 의 자본 노선 을 만들다

전통산업과 신흥산업의 레이아웃이 나날이 형성된 후, 항천은 자본시장을 이용하여 밖으로 발력하기 시작했다.

"2009년 첫 수매한 것은 케이마차였다. 당시 적자가 되었고, 지금은 이미 고속 성장으로 변했다. 최근 우리는 중카드에서 두 개의 큰 인수를 마쳤고, 중용신탁의 인수를 마쳤고, 중용신탁은 현재 업계에서 1위를 차지했다"고 말했다.

왜 빈번히 자본시장에서 나서는지 장걸이는 자본시장의 저조기에 처해 자본시장이 기업의 급성장과 항일의 합병 통합에 많은 가능성을 제공하고 있다고 생각하는가.

항천기 아래 4개 상장업체인 경위방기 (0066. S Z), 케마비 (900953), 백조 (00687), S T 중복 (00009002), 항일 상장회사 재결합 방식을 통해 자금 공급 자금을 통계하여 집단의 발전을 지탱할 수 있다.

항천은 또 자본 시장을 빌려 걸어 나가는 발걸음도 빨라졌다.

이제 항천은 해외 상장회사를 인수하고 플랫폼으로 국제화의 탐색을 할 수 있다.

“국제화가 중요한 문제는 인재 팀이다. 우리가 그동안 하지 않았던 이유는 내가 이런 인재를 갖지 못했다는 것이다.”

장걸이는 현재 국제합병방식을 통해 기업의 성숙한 팀을 이용해 국제시장을 개척할 계획이다.

"저는 항상 자본시장에 시선을 집중하는 것은 잘 보지 않습니다. 항천은 원래 여러 기업이 조합으로 만들어진 중앙 기업이었는데, 거위 등 상장 회사를 재조로 보존하는 등 실적도 현재로서는 판단할 수 없습니다."

장걸은 자본시장에서 일련의 액션에 대해 장빈은 ‘영재 ’ 기자에게 중앙기업으로서, 항천의 미래 발전에 직면한 가장 큰 도전은 여전히 관리 문제지만, 현재의 항천은 방적업업종의 회복을 도울 기회가 더욱 내부 관리와 통합을 강화해야 한다.

항천은 자본시장에서 대담하게 ‘ 진군 ’ 하는 방법에 대해 업계에서도 의혹을 제기하고, 새로운 진입자로 꾸준히 위험에 직면할 가능성이 높다.

그러나 업계에 대한 우려는 장걸이의 기력이 충만해 자본시장을 이용하여 빠른 성장을 이루는 것은 성숙기업이 반드시 사용하는 수단이다.

나는 자본시장의 운영 과정에서 어떤 일을 하든지 모두 물어본다. 만약 이 프로젝트를 모두 배상하면 감당할 수 있을까? 나는 반드시 최악의 가능성을 열거할 수 있다고 생각하며, 자신이 감당할 수 있는 능력이 있다고 생각한다.

이것은 내가 지금 인수하는 원칙, 대세, 팀, 기술, 제품, 그리고 위험, 위험, 반드시 제어할 수 있다.

위험을 위해 고발할 수 있다. 장걸은 국제선진기업과 합자회사를 설립하고 지주 방식을 통해 새로운 산업을 발전시키기 위해, 당신은 지금 자수창가해서 다시 시작하는 것은 매우 어렵다. 위험도 크다.

그러나 우리의 핵심 산업은 모두 가법의 노선을 만들어 다른 사람이 좋은 기초에 우리는 그에게 한 덩어리를 더해 주어야 할 수 있는 위험을 피할 수 있다.

오늘날의 항천은 자본시장에서 이미 수확을 거두었다.

장걸이를 더욱 기쁘게 하는 것은 시장의 주문이 끊임없이 쏟아져 나오고 있다. ‘ 방직 업계는 맑은 우표다.

다른 사람 앞에서 좋은 것은 다른 사람 앞에서 적어도 올해, 내년 전체 경제 추세는 별로 큰 문제가 없다고 할 수 있다.

우리가 지금 약간의 공급이 수요를 따르지 못하기 때문에, 명세서는 내년, 후년까지 정해졌다.

전통 제조업의 난감

임금 은 국자 위 에서 노말 이다

만약 항천의 미래의 발전이 어려움에 부딪히게 된다면 어떤 방면에 있을 것 같습니까?

장걸: 우리의 가장 큰 문제는 인재, 한편으로는 전통제조업으로 우수한 인재를 끌어들이는 것은 어려울 뿐만 아니라, 또 다른 국자위가 디자인한 제도는 우수한 인재에 대한 매료력이 부족하다.

특히 그룹 고위층에서 우리 현재 임금은 국자위 순위 꼴찌다.

이러한 메커니즘은 항천의 영향을 어떻게 구현할 수 있습니까?

장걸: 우리 사장은 연봉이 450만원, 국자위 규정에 따라 부총지배인의 월급을 받을 수 있는 0.65 ~0.9 사이를 넘을 수 없다. 이 임금은 정말 실력 있는 고관은 흡인력이 없다.

예를 들어 우리는 자동차를 발전시켜야 한다. 도리에 따라 그룹 구성원들은 자동차를 잘 아는 사람을 불러 부총을 해야 하는데, 너는 또 구할 수가 없다.

그 문제는 항천적으로 어떻게 해결되었습니까?

장걸: 우리는 지금 심각하게 거꾸로 걸었는데, 아래로 갈수록 월급이 높을수록 상급료가 낮다는 뜻이다.

우리는 그룹 아래에 상장회사 차원에서 우수한 관리를 채용할 수 밖에 없다. 이러한 봉급은 시장화되는 것이다.

그러나 그룹 측면에서 윗부분의 영군 인물의 능력 수준은 아래보다 낮고 시간이 길어지면 문제가 생길 수 있다.

당신 아래의 사람이 어떻게 당신을 복종합니까? 당신의 그룹의 능력이 어떻게 향상됩니까? 이것은 발전의 논리에 맞지 않습니다.

당신은 이에 대해 무슨 건의가 있습니까?

장걸: 우리는 하나의 체제를 설계해야 한다. 시장의식, 규칙에 맞는 제도적 체제, 규칙, 그리고 이 제도의 자체는 과학적, 연결성, 시장 경쟁의 필요에 부합해야 한다.

당신은 자신의 직업 계획에 대해 무엇입니까?

장걸: 나는 자신의 임무와 사명을 완수하고 새로운 제도의 실험과 창도자가 되어 퇴직할 수 없다. 나는 2015년까지, 항천의 발전목표를 기본적으로 실현한 후 2선에서 퇴거 하는 것도 내 제도의 일부이다. 지도간부는 퇴직 기제가 있어야 하고, 정년까지 할 수 없다. 그래서 내가 저지른 것은 9년까지 할 수 밖에 없다. 그래서 내가 앞장서서 새로운 제도를 실시한다.