다행히'수돗물 '이념

그는 경영에 대해 좀 더 본질적으로 이해하고 경영의 목적과 기업의 가치를 해석할 수 있다는 것을 요망했다.

송기 발전이 끊이지 않는 시대에 그는 늘 자신에게 “ 그동안 우리는 사회 공동이념에 따라 장사도 잘 되지만, 나는 점점 부족하다고 생각한다.

기업의 사명은 도대체 무엇인가? 며칠 동안 나는 이 문제를 심야까지 생각하고 마침내 답이 나왔다.

간단하게 말하면 기업의 사명은 세계빈곤을 없애는 것이다.

예를 들어 수도관 안의 물은 물론 그 가치가 있지만 길가의 수돗물은 비용을 지불하지 않아도 비난을 받지 않는다는 것은 물자원이 풍부하기 때문이다.

기업의 사회적 책임도 마찬가지로 세계물자가 풍부해 모든 불편을 해소시키는 것이다.

기업경영의 최종 목적은 이익이 아니라 우리 어깨에 걸친 대중의 희망을 숫자로 표현해 우리의 사회에 대한 의무를 완성할 뿐이다.

기업의 책임은 대중에게 필요한 것을 수돗물처럼 싸게 만드는 것이다.

사실상 기업이 수년 만에 이를 발견한 것은 종교사업과 그 가치의 계발이다.

1932년, 불교를 신앙하는 중개상 친구의 권유에서 천리교총부를 참관하고, 불교사원 중생의 뜨거운 불천지, 명리, 잊고 일을 하는 장면을 깊이 뒤흔들었다.

기업경영도 종교사업처럼 신앙과 물질적 이익을 뛰어넘는 가치관 응집인을 통해 강한 생산력을 갖게 된다는 것을 깨달았다.

또 기업은 종교와 같은 신성가치를 가진 존재가 있다는 것을 더욱 깨달았다.

종교는 사람들에게 정신적 위안을 가져올 수 있지만 기업은 세계를 위해 물질적 재산을 창조하고, 둘 다 신성한 사업이다.

이로써 송기로서는 경영의 최고사명도 보세의 배려를 가져야 한다. 그러므로 ‘수돗물 ’이라는 생각으로 보통의 가치 있는 제품으로, 기업경영은 수돗물처럼 광범위한 수요를 생산해야 한다는 것이 가장 저렴하게 인간이 다 먹을 수 있는 제품도 이 가치관에 근거하여 경영 활동을 펼칠 수 있으며, 큰 동력으로 거대한 시장점유율을 얻고 소비자의 존중을 얻을 수 있다.

이 점을 깨닫고 나서는 송아의 도움은 매우 흥분되어 ‘명지 ’를 찾아냈고, 소화7년 (1932년)의 5월 5일 회사의 창업 기념일로 정했다.

이 사명을 달성하기 위해 송구한 도움은 250년을 목표로 25년을 1단계로 10단계로 목표를 달성했다.

그 당시에는 회사들이 기초를 쌓는 첫 단계에 불과하다는 우려가 나온다.

수돗물 철학의 제기는 무원적인 물이 아니며, 그것은 초기에 전기를 내리는 경영 사고와 사실상 일맥상통한 것이다.

초기에는 전기기구가 시장의 가이드와 실용주의의 책략을 더욱 중시한다.

특히 많은 자원을 투입하여 기술혁신을 하지 않고 대중 수요가 강한 시장에 개입된다.

짧다, 평, 빠른 개발 패턴을 통해 저비용, 고품질, 비교적 낮은 가격의 제품을 대량 생산해 큰 시장점유율을 얻고, 동시에, 비용을 낮추고, 가격을 낮추고, 점차 제공하는 제품은 수돗물처럼 싼 경지에 이르렀다.

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송기 창업 초기 포탄형 자전거 전등을 연구 개발하고 급진적인 판매 전략 제압을 채택하는 사례는 바로 하나의 구현이다.

송하사는 당시 시장의 자전거 전조등에 대한 수요가 상당히 커지고 있지만 기존 제품의 종류는 여러 가지 심각한 흠집이 있기 때문에 자주적으로 개발해 대폭 개량된 건전지 전등을 개발해 구조가 단순할 뿐만 아니라 구제에 유용할 수 있다.

하지만 성능이 탁월하고 값싼 신제품은 처음에는 고객의 인정을 받지 못했다.

그러자 과감한 마케팅 전략을 취해 소매상이 상품을 팔고, 상점도 고객이 만족할 때 비용을 지불할 것이라는 것을 믿고 판매의 큰 성공을 거두었다.

이 포탄 자전거 전조등 성공은 급진적인 판매 전략 자체이다.

무엇보다 이 전략 뒤의 추동력은 송송 전기 제품에 대해 항상 고객의 요구에 민감하고 새로운 과학 기술을 개발해 고객의 수요를 만족시키는 데 초점은 대량으로 제조 및 판매를 할 수 있는 제품에 대한 것이다.

이에 따라 송기 전기는 이 전략을 누차 사용해 제품 라인을 확충해 자신의 경영 범위를 넓혔다.

그중 전기 다리미도 대량으로 생산하기로 결정했고, 이 전략의 유효성을 증명하고, 더욱 중요한 것은 ‘ 수돗물 철학 ’ 의 가치를 검증하는 것이다.

회사가 품질이 우수한 전기다리미를 대량으로 생산하기로 결정했을 때, 전기 전기 전기 전기가 닿는 문제는 월 1만 개에 팔릴 수 있을까? 방황에서 방황하는 데 도움이 될 것인지, 아니면 송전기 다리미는 왜 이 최초의 출발점을 생산해야 하는지를 고려하는 것이다.

기업이 전기다리미가 팔리지 못하느냐가 관건은 값이 비싸다.

"이렇게 편리한 물건은 비싸서 쓰고 싶은 사람들이 다 살 수 없다.

따라서 가격을 낮추면 많은 사람들이 사러 간다.

만약 많은 사람들이 사야 한다면, 처음 보면 월산만 개가 많을 것 같지만 실제로는 팔릴 수 있는 것이다. 선결조건은 가격을 낮추어 모두를 살 수 있게 한다.

송구한 도움으로 1만 개의 전기다리미 생산의 결정을 내리는 것은 실제로는 당시 다수 기업의 방법과 뒤떨어진 것이다.

당시에는 기존 시장이 크지 않다면 기업이 대량 생산에 손을 대지 않았을 뿐만 아니라 손에서 탁월한 제품을 쥐는 것도 그렇다. 일반적으로 이런 위험이 너무 크다고 생각한다.

이에 따라 송기전기라는 대담한 결정과 제품의 판매 성공은 물론 수돗물 철학의 경영 지혜의 성공은 물론 결정의 출발점은 더 많은 일반 백성들이 선진 전기 제품의 수요를 더 많이 구매하고 싶다는 점이다.