실적 소통 관리의 실전 운영 훈련

    조사 결과 에 따 르 면 실적 평가 결 과 는 효과 적 인 의사 소통 을 할 수 있 는 것 이 32% 에 불과 하고 실적 에 대한 피드백 을 할 수 있다. 대부분 기업 은 모호 한 피드백 을 사용 하고 18% 의 기업 은 심지어 평가 결 과 를 비밀 로 하고 아무런 피드백 도 하지 않 는 다.이런 상황 에서 실적 관리의 실패 도 이상 하지 않다.

    그러나 중 소형 민영 기업 에서 이 점 을 무시 했다. 어떤 기업주 들 은 심지어 '내 가 너 에 게 밥그릇 을 주면 너 는 순 순 히 일 을 해 야 하고 또 무슨 말 할 기 회 를 줘 야 한다' 고 편협 하 게 생각 했다.담 소 방 선생님 (예 정 된 담 선생님 의 실적 관리 교육 과정 은 137331876) 에 게 연락 하 십시오. 실적 소통 은 실적 관리의 시종 을 관통 시 키 고 각 차원 의 장 애 를 효과적으로 제거 할 수 있 으 며 최대한 실적 을 향상 시 키 고 제도 적 요구 도 의사 소통 차원 의 역할 을 대체 할 수 없다 고 생각 합 니 다.즉, 소통 은 어디 에 도 존재 하지 않 고 실적 관리의 전 과정 에 존재 한다. 즉, 실적 이념 을 소통 하 는 것 이다.실적 목표 소통;실적 과정 소통;실적 결과 소통.

    구체 적 으로 보면 실적 계획 단계 에 의사 소통 이 없 으 면 회사 가 직원 에 대한 실적 기대 와 직원 자체 의 실적 목표 사이 에 어 긋 나 고 기업 과 직원 간 의 조화 로 운 윈 윈 에 영향 을 줄 수 있다.실적 의 실시 와 관리 단계 의 경영 진과 직원 들 이 의사 소통 이 부족 하면 직원 들 이 업무 수행 과정 에서 발생 하 는 오 류 를 신속하게 수정 하지 못 하고 필요 한 자원 지원 도 신속 한 보충 을 받 지 못 해 직원 과 기업 의 실적 목표 의 실현 에 영향 을 줄 수 있다.실적 피드백 단계 에 의사 소통 이 없 으 면 한편 으로 는 실적 평가 결 과 를 직원 들 의 신뢰 를 얻 기 어렵다. 그리고 더욱 중요 한 것 은 다음 단계 의 실적 에 대해 최적화 개선 의견 을 제시 하지 못 하고 실적 관리 순환 의 향상 취지 에 어 긋 난다.그 밖 에 관리 과정 에서 의사 소통 을 소홀히 하 는 것 도 객관 적 으로 실적 평가 자원 의 방치 와 낭 비 를 초래 했다.

    예 를 들 어 북 미 에서 명성 을 얻 은 실적 관리 전문가 인 벅 스 버그 의 입장 에서 보면 실적 관 리 는 '지속 적 인 교류 과정 이다. 이 과정 은 직원 과 그의 직접 주관 간 에 이 루어 진 협의 에 의 해 완성 된다. 그리고 협의 에서 미래 업무 에 대해 명확 한 목표 와 이 해 를 달성 하고 이익 을 얻 을 수 있 는 조직, 매니저 와 직원 을 모두 실적 관리 시스템 에 융합 시킨다'.벅 스 버그 씨 는 진정한 실적 관 리 는 '두 사람 간 의 지속 적 인 의사 소통 과정' 이 라 고 주장 했다. 그 는 실적 관 리 는 직원 과 직접 주관 하 는 의사 소통 이 고 조직 과 관리자 의 높 은 수익 투자 이 며 이 를 핵심 으로 완전한 실적 관리 체 계 를 구축 했다. 

    담 소 방 선생님 의 수업 예: 1. 명확 한 문 제 는 '계량 화 된 기준 에 미 달 한 문 제 를 말씀 드 리 고 싶 습 니 다.이 때문에 회 사 는..............................................................................4. 한 가지 계획 을 토론 하고 그것 을 적어 본다. 그러면 우리 가 계획 을 토론 하 는 것 은.5. 효과 에 대한 검 사 를 계속 하 겠 습 니 다. 다음 분기 에 효 과 를 토론 하고 똑 같은 시간의 장소 입 니 다.

    한 마디 로 하면 경영 진과 직원 이 지속 적 이 고 효과 적 인 쌍방 향 소통 을 하 는 것 은 기업 실적 관리 가 순조롭게 진행 되 는 보장 이자 기업 이 실적 관 리 를 효과적으로 실시 하 는 영혼 이다.