アディダスの最新5カ年計画の内容について

「今日はアディダスについてです」

アディダスが3月10日に開催したオンライン投資家およびメディア発表会の冒頭の言葉だ。これも今回の発表会のテーマを打ち立てた：アディダスの新しい5カ年計画、2020年の財務諸表の業績に関係して、しかしそれはもう1つの失敗にデフォルトされた買収合併の実例――鋭歩（Reebok）を含むことはできない。

アディダスはこの6年ぶりに新たな5カ年計画：2025発展戦略を発表したが、今回のスローガンは「会場を掌握する（Own the Game）」

「私たちの戦略の重点はアディダスのブランド信用を高め、消費者体験を高め、持続可能な発展をさらに推進することです」アディダスのカスパー・ロステッドCEO（Kasper Rorsted）は、「私たちの従業員とブランドに重点的に投資し続け、会社のデジタル化の転換を加速していきたい」と述べた。

全体の発表会を見ると、今後5年間、アディダスの目標はスポーツブランドのイメージ改善と会社の業績成長に集中し、成長は特に強調された目標だ。光「成長（growth）」という言葉はアディダスの公式プレスリリースに11回登場し、8回出現した「スポーツ（sport）」よりも高かった。

時代が変わる

2015戦略から「2015への道」（Route 2015）を提案し、2020戦略が叫んだ「立新（Creating the NEW）」、そして今年の新スローガン「満場を掌握する（Own the Game）」まで、アディダスが5年間戦略的に求めてきた目標調整は、会社が置かれている環境の変化と大きく関係している。

アディダスの2015年の「立新」戦略を振り返ると、オープンコラボレーション、重点都市、生産スピードを中心に展開されている。今から見れば、当時設定されていた目標の部分は達成されたが、いくつかの試みが失敗した。効果的な「2015への道」に比べて、「新」時代を築いたアディは明らかに多くの挑戦に直面している。

具体的には、成功した部分には北米と大中華圏の売上高が2倍になったという話が含まれているが、電子商取引事業の売上高は40億ユーロを超え、2020年の売上高の20%近くを占めている。

一部失敗した。例えば、ブランドポートフォリオでは、リーボックがフィットネスブランドを再配置した後も業績を救うことができなかった、生産速度の向上では、アディダスは2016年と2017年に2つの全自動化されたスピードファクトリー（Speed Factory）を建設し、生産段階で人件費を節約するために使用していたが、2020年4月に稼動を停止した。米ビジネスニュースサイトのQuartzは、これらのスピード工場はSuperstarやStan Smithのようなラバーソールの革靴モデルの生産には使用できないと指摘している。

上海、パリ、東京の6つの重点都市の2020年の売上高は、2015年の2倍になる予定だった。

2021年という節目に立つと、アディダスの立場は2015年とは全く異なることがわかります。スポーツブランドはいずれも新型コロナウイルスのショックで業績を牽引している一方、これまでナイキに独力で挑戦してきたアディは、首位との距離を縮めることができず、市場価値でもヨガブランドからスタートしたルルレモン、多くのブランドを買収したウェフグループ（VF Corporation）、中国で急速に台頭したアンステップグループによって形成されたステップに追われている。市場シェアに対応するのは、同じです。

それと同時に、ここ3年で巻き起こった新たなスポーツ復帰のトレンド、複数のブランドがスポーツ機能のビジネスラインを新たにピックアップし、これまでファッショントレンドに依存していたアディダスにも手が届かなかった：2017年以降、アディダスはサッカー、バスケットボールなどの専門分野での研究開発への投資を削減し、Stan Smith、Yeezyシリーズはアディダスの代表的な製品となりつつある。これは、アディに対する外部と古いユーザーの非難が最も多い点となっている。製品以外にも、アディが最近業界で話題になったのは、2019年末にグローバルメディアディレクターのサイモン・ピール（Simon Peel）氏がイベントで発言したことだ。過去数年、アディはデジタルと効果（digital&performance）チャネルに過度に投資し、ブランド建設を犠牲にしてきた。

このような背景の下で、アディダスのこの「会場を掌握する」新しい計画はもっと理解できて、明らかにアディ内部もこれらの問題を意識している。

キーワード：成長

今回の5カ年計画では、アディダスの戦略目標の一部はデジタル化の転換、持続可能性、北米市場の強化、女性市場への投資、コア都市への重視など、「新」計画から継続している。例えば、計画期間内にアディダスは90%の製品を持続可能なモデルで生産することになる。

しかし、現在発表されている戦略目標から言えば、「満場を掌握する」ことは「新を立てる」ことよりも、販売モデルの改革、粗金利とキャッシュフローの向上を重視することになるだろう。

その大きな変化の1つは、アディダスの販売モデルが消費者とより向き合うことに重点を置いた事業モデルに転換することであり、2025年までに直営事業が会社の売上高の50%前後を占め、80%以上の売上高成長に貢献する計画だ。

予想によると、アディダスは販売、粗利率、運営***率の面で成長する必要がある：2021年から2025年までの間に、為替要因を取り除き、売上高は毎年平均8%-10%の成長を実現する見込みである。2025年までに、会社の粗金利水準は53%から55%の間に上昇し、運営***率は12%から14%の間に上昇する見通しだ。また、アディダスは新計画期間中のキャッシュフローの一部を配当金と株式買い戻しに使用し、規模は80～90億ユーロを占める見通しだ。

アディダスが消費者と向き合うための販売モデルを提案するのは今回が初めてで、公式プレスリリースでは「実店舗と電子商取引プラットフォームからなる販売ネットワークを利用して、アディダスは会員を中心とした直営ビジネスがリードするビジネスモデルに転換する」と述べ、これに対して明確な目標を示しています。

会員数は3倍増の約5億人に達し、現在の会員数は1億6500万人、

自家電子商取引チャネルの売上高は80 ~ 90億ユーロに倍増する見込みで、現在の売上高は40億ユーロを超えている。

アディダスの直営店がデジタル化する。同社はデジタル化の転換に10億ユーロ以上を投入し、3 D技術を応用した製品の研究開発、製造、販売をカバーしている。

アディダスの2020年12月末現在の通期決算によると、アディダスの直営事業は現在41%、2019年末の数字は33%を占めている。2020年のアディダスの直営事業は大幅に向上し、主に電子商取引事業の推進を受けている（為替要因の調整を経て年間53%増加）。これはもちろんコロナ禍に追われていることとも関係があるが、店舗の再開後も電子商取引事業は高いレベルの成長を維持している。その中には、アディダス傘下のConfirmedというAppの世界市場での拡張も含まれている。2020年8月、Confirmed Appは中国市場で再登場し、今年3月に欧州市場に進出した。このAppは、ナイキのSNKRS Appと同様の位置づけで、ファレル・ウィリアムス（Pharrell Williams）のNMD Hu連名モデル、Yeezyシリーズなどのトレンド製品の販売に重点を置いている。

自営店がデジタル化するほか、アディダスは卸売業者パートナーと協力してデジタル化のレベルを高める計画だ。2019年頃から、アディダスはロンドン、パリ、ニューヨークなどの重点都市に新型デジタル化店舗をオープンし始め、店内には100以上のデジタル接点が設置されている。

近年アディダスの自営店舗数は実際に削減されている。自営店が2014年に***の2913店に達した後、2020年12月末の数字はすでに2456店に低下し、2012年の水準に近づいている。しかし、アディダスは卸売業者からの収入の60%近くを得ており、卸売業者と協力してデジタル改革を行うにはかなりの時間がかかる可能性があります。中国市場では、アディダスが2018年に提携した卸売業者を通じて1万店以上を展開しており、その中でアディダスが直営店を展開しているのはわずかだ。

総じて言えば、アディダス、ナイキというスポーツブランド大手は戦略的に似てきている。アディダスが今回提案した消費者戦略に直面する核心要素は、ナイキが2017年に提案した「コンシューマー（Consumer Direct Offense）に直面する」戦略とほぼ同じだが、アディダスの膨大な店舗規模にはより多くの時間と資源が必要になる可能性がある。

キーワード：運動

デジタルへの具体的な成長要求に比べて、ブランドではアディダスは自分を「スポーツ」のブランドイメージに作り直す必要がある。

新計画によると、「会場を掌握する」は3つの重点分野に焦点を当てている：ブランド信用（Credibility）、消費者体験と持続可能な発展。ブランドの信頼とは、アディダスがブランドイメージの中でスポーツやライフスタイルを強化する部分だ。

対応する製品計画では、アディダスはスポーツカテゴリーの中で4つの主要なスポーツ、サッカー、ランニング、トレーニング、アウトドアを中心に把握する。2025年までに、この4つのブランドに生活レジャーを加え、会社の収入増加の95%以上を占める見通しだ。

注目すべきは、アディダスが本来のスポーツ表現ブランドとスポーツクラシックシリーズOriginalsの中で細分化された市場を切り開き、新しいスポーツカジュアル（athleisure、一般的にはアパレルがスポーツ性能を備えていると理解できるが、日常着にも適している）と位置づけたSportswear製品ラインを導入しようと試みていることだ。

アディダスの本来の運動表現シリーズはより運動を重視し、スポーツクラシックシリーズOriginalsはハイエンド細分市場に拡大する。しかし、スポーツクラシックシリーズOriginalsがブランドの位置づけにおいてadidas by Stella McCartneyまたはY-3ブランドと一定の衝突を起こす可能性があるかどうかは定かではない。

ブランドの再構築には製品の支えが必要であり、いずれにしても、アディダスはさまざまな分野でますます多くのスポーツブランドの競争を受けなければならない。ある程度、百戦錬磨の百年ブランドとして、過去数年の経路依存と遅れを反省する必要もあります。

大中華区は再び独立し、鋭歩はすでに売りに出されている

アディダスは同期間、2020年度第4四半期と通期の業績を発表した。電子商取引と小売販売のおかげで、固定為替レートで計算すると、アディダスの2020年第4四半期の売上高は前年同期比1%増の55.5億ユーロに回復し、経営***は前年同期の2.45億ユーロから2.25億ユーロに減少した。

2020年通年のアディダスの売上高は前年比14%減の198.5億ユーロ、純***は4億2900万ユーロで、前年の19億2000万ユーロから激減した。昨年衝撃を受けた期間が最も短いエリアとして、アディダスの中国エリア事業は第4四半期に7%増加したが、それでも中国市場は通年で17%下落した。

2つの再分割が最も注目されているかもしれません。

アディダスは再び市場区分の調整を行い、大中華圏をアジア太平洋地域から分割し、単独で業績を公表し、従来の欧州、ロシア、新興市場を新たに設立された欧州・アフリカ（EMEA）市場に押し込んだ。新たな5カ年計画に基づき、大中華圏、北米地域、EMEA（欧州、中東、アフリカ）地域に重点を置いている。全体的に見ると、この3つの戦略市場は2025年までに約90%の売上高成長に貢献すると予想されている。

2018年3月、アディダスは大中華区とアジア太平洋区を統合し、本社を上海に設置した。しかし、昨年末にアジア太平洋地域取締役社長の高嘉礼（Colin Currie）氏が退任すると発表したことに伴い、新たに設立されたアジア太平洋地域は大中華圏と日韓、東南アジアなどを管理するアジア太平洋地域に分割された。これに伴い、内部では新たな人事異動が始まった。

もう一つのことは、最近外部で議論されている。今年2月、アディダスは15年間買収したリーボックブランドの評価を開始することを正式に発表した。当時の買収には38億ドルがかかったが、今ではリーボックブランドの価値は10億ドルしか残っていない。アディダスは今回の会議で、リーボック（Reebok）に対する処理結果を発表した。リーボックは単独会社に分割され、2021年度からリーボックを停止事業として財務諸表に計上する。