減給は給与の定義から見なければならない。

雇い主と従業員の両方は、商売の両方です。ある角度から見れば、社員は売り手であり、会社は一群の価値で社員の技能を買う。この価値には無形と有形の二つの部分が含まれています。無形には会社の名声、生涯計画と発揮できる環境などが含まれています。有形の部分は給料と配当金です。しかし、別の観点から見れば、従業員も買い手であり、買うのは上記の価値であり、売るのも自分の能力である。

しかし、どの角度から見ても、給料はこの仕事あるいはこの能力が市場での価値を表しています。市場の需給の観念で、これは一種の取引です。しかし、このような取引は価格が決まっているわけではなく、大きな環境が需要や景気などによって変動します。アメリカは更に種の“標才”のウェブサイトがあって、すべての人は自分の専門、学の経歴などの背景の資料をウェブサイトの上で置いて、マンパワーの需要がある雇い主を提供して入札して、最後に更に雇い主の提供した条件で、自分の選択を決定します。

さらに、会社は従業員を雇う時、従業員の能力を買い入れる以外に、付随する機会コストを負担しなければなりません。これらの機会コストは従業員の勤務の安定性、年功（退職金を支払う）などです。

年功が長くなるほど、価値が高くなるとは限らないので、年功を見てみると、普通の人は年功に応じて給料を設定しておくべきです。しかし、会社にとって、社員の専門能力が伸びられない場合、年功は何の意味もありません。一人の従業員は会社の貢献は基本的に二つの象限に分けられます。それぞれ専門的価値と構造的価値です。構造的価値とは、社員が会社の環境や慣行に慣れていますか？自分の人脈を作っていますか？専門価値とは、個人の専門レベルのことです。一般的に、構造的価値はあまり長くなくても構築できます。そして、一定の限界があります。しかし、専門的な価値は積み重ねることができます。専門的な価値が上がらないと、年功が貢献できるのは構造的な価値しかないので、年資は個人の市場価値に対してあまり助けられません。それ以外に、知識はライフサイクルがあるので、もし働く人は引き続き学習しないならば、引き続き自分の専門の価値を昇格させて、もとは持っていた知識の生命の曲線が下に下がる時、個人の市場の価値も引き続き下がります。

上記の概念を継続して、企業が提供するのは給与の価値のセットですが、この価値は雇用主と従業員の信頼に基づくものです。社員が忠誠を尽くすのは、会社が彼を裏切ることはないと信じているからです。信用が破壊されると、価値の中の無形の部分も深刻な影響を受けます。残ったのは有形のお金だけです。

　　従業員かかと社長同じ船で多くの社長が信頼を生む条件は何かを考えていますが、実は簡単です。すべての従業員に自分と社長が同じ船に乗っていると感じさせます。どんな危険にあっても、社長は私を諦めないし、同時に私のために考えてくれます。逆に、もし従業員が彼が犠牲になる可能性があると感じたら、信用は破壊されます。彼が能力があれば、必ず他の安全なところにジャンプします。HPは1980年代初頭に経営危機に遭いました。当時HPは人員削減を放棄して減給方式で難関を乗り切りました。HPの指導者が高次主管に対して大幅な減給幅を採用した理由は、彼は各人に固定的な支出があると考えています。基層従業員の元々の給料は多くないです。減給が大きすぎると、彼の生計はすぐに問題に直面するかもしれません。高次主管の給料は普通は生活に必要なものを超えています。