CFOの財務管理基点：集中優位資源

グローバル一体化が加速している今日、国有企業の競争力はますます国内から国外に転向します。

国際市場で一定の競争力を持つためには、国有企業の内部管理水準がさらに向上しなければならない。

企業内部管理の重要な構成部分として、財務管理モードの選択は企業にとって特に重要です。

良い財務管理モデルは企業発展戦略の着地に十分な保障と予備支援を提供します。

周知のように

モードは、集権式と分権式の2種類に分けられます。

安徽古井グループ有限公司常務副総裁、財務総監の李培輝氏によると、国有企業が徐々に成長していく過程で、最終的には財務管理モデルが集約的に発展することになる。

優勢な資源の集中に有利である。

集権式と分権式の財務管理モデルの異同については、業界内で論争が多く、大まかに財務核心権力の分布を主な区分とする。

集権的な財務管理モードは重要な権力をグループ会社に集中し、重要な政策決定は投資融資、資産処理、配当などを含めてグループ本社が決定します。分権式財務管理モードは分子会社が財務権力を掌握し、分子会社の経営決定は比較的独立しています。

特徴から見ても、両者の長所はそれぞれ違っています。

分権式に比べて、集権式財務管理モデルの最大の利点は、グループ企業のすべての優位資源を集中して統一して一つのことを行うことができることである。

「戦略が明確で統一されている企業にとって非常に重要です」

李培輝氏によると、財務戦略は企業戦略の重要な構成部分であり、集約的な財務管理モデルは企業が自らの戦略を力強く貫徹するのを助けることができる。

本当に企業戦略を着地させることができるのは、集権的な財務管理モデルが集中資源、資源配置の最適化において一定の優位性を持っているからです。

李培輝氏は資金集めを例にして記者に上記の観点を述べた。

彼は、過去の古井グループの下の企業の資金は彼らが自己管理したので、分子会社の融資も彼らが自ら決定して管理したのですと言います。

しかし、分子会社の資金量が比較的小さいため、彼らは融資の過程で銀行と交渉する資金調達も比較的に小さいです。

現在、古井グループは

毎年5億元から6億元を超える資金を集めている方式で、分子会社の融資に交渉資金を提供している一方、グループ戦略に新たな変化が現れた時にも迅速に利用できるようになりました。

李培輝が集権的な財務管理モデルが企業の未来の発展方向であると考えたのは、優勢な資源に集中できる以外に、固化プロセス、補助政策制度の着地などの面でも優勢があるからです。

李培輝氏によると、現在は古井グループの財務管理モデルがますます集約的になっている。

現在、約30の分子会社があります。主要な意思決定には、重大な資金管理、会計制度の着地、財務情報化、会計委任などが含まれています。

李培輝さんは言います。

このような管理モデルは、ある程度のグループ企業の財務管理上の「独裁」現象を引き起こすのではないでしょうか？李培輝氏によると、これは企業が次第に集約的な財務管理モデルに転換する過程で、特に注意する必要がある問題だという。

「企業は『集権』という文字の意味を過度に強調してはいけない。

実際には、集約的な財務管理モデルは企業戦略のためのサービスであり、核心理念は財務の情報システム及び相互関係を通じて、業務フローを財務戦略に徐々に溶け込み、最終的には企業全体の戦略を着地して実施させることであるべきです。

李培輝は記者に語った。

これに基づいて、李培輝氏は、財務、監査、公共関係、情報化の四つの面の権力は集団型企業がどうしても集中しなければならないと考えています。

その中で、情報化の建設はグループ企業が重点的に行うべきプロジェクトです。

台塑集団を例にとって、情報化建設の先進的な程度は主に業務及び財務プロセスの固化に対して体現されている。

グループ企業の全体的な流れと情報は、情報化によって表現され、情報化ツールによって管理される。

「国有企業にとって、今はずっと制度を発表しています。

企業の管理に問題があれば、制度に問題があるのではなく、実行に問題があることが多いです」

李培輝氏によると、海外の情報化発展の先進的な経験の中で最も参考になるところは情報化保証制度の着地を通じて実行することにある。

まだ台湾の塑像を例にとって、情報化の核心理念は管理の流れ化、流れのフォーム化、フォームの情報化です。

これはつまり、制度が最終的に情報化の方式を通じて企業の流れの一部になりました。

制度の徹底には根本的な助けがある。

シェック（天津）工業技術有限公司の副総裁兼CFO譚陽陽陽当り：着実に管理しながら戦略的発展を実現する。

完全な競争市場では、企業は常に堅実な管理と戦略的発展のバランスを求めて、133年の長い歴史を持つ多国籍グループ――ドイツのシェークグループはこの面でいい経験をしています。

中国には鉱業、重工、軽工業、電力、輸送自動化の五大事業部があり、その製品とサービスは石炭、鉄鋼、鉱山、電力、輸送自動化などの業界に及んでいます。

シェック（天津）工業技術有限公司の副総裁兼CFO譚陽陽氏は彼らが全世界の重さを量って、材料業界の先頭者としての経験方法を紹介してくれました。

現地市場と地域戦略の協調

発展といえば、譚陽陽氏は、シンカーは成熟した市場の占有率を安定させると同時に、新製品、新技術の導入と商業運営に力を入れると述べました。この過程で、シンクは単に発展速度を追求するのではなく、企業の着実な成長に重点を置いています。

「各事業部、各製品ラインの成長目標を総合し、現地GDPの成長予想及び業界発展の予想を参考にして発展速度と目標を決定します。」

譚ひだまり説

全世界市場において、シンクは新製品設備の研究開発に頼って、資格センターを確立し、全世界範囲の目標市場を垂直に管理し、現地市場を総合戦略に合わせて実施する。

「各製品と製品ラインの最高研究開発能力は異なる地域に分布する可能性があります。だから、資格センターはアメリカ、ドイツに設立されるかもしれません。オーストラリアなどにも建設されるかもしれません。」

譚陽陽は例えば、資格センターがオーストラリアにあるとしたら、そこで鉄鉱石の積み込みシステムを作ります。つまり列車を均等に進めると同時に、車の皮に鉄鉱石を載せます。

もし中国市場がこの業務を発展したいなら、中国支社はオーストラリアの資格センターに頼って、市場の取引先の群に対して分析と開拓を行って、そしてその個性化の要求を満たして、しかしオーストラリアの取引先センターに帰って取引先の特殊な需要の生産品を注文します。

つまり、地域別の支社の現地市場はグループ戦略に合わせて計画していますが、支社は現地の目標値を分析しています。