唐獅子親会社がマルチブランド戦略を推進する発展空間はまだ大きい。

　　カジュアルウェアここ数年の暮らしは楽ではない。チャネルの収縮、利益の下落、販売台数の増加の無力さ、在庫の蓄積などの負の表現を経験した後、カジュアルウェアはすでに服装業界の負の教材になっている。

これに対し、カジュアルウェア企業も変化に力を入れている。その中で、マルチブランド戦略も多くのカジュアルブランドの第一選択の転換モデルとなり、寧波博洋服装有限会社も例外ではない。しかし、他のカジュアルブランドが市場空間の開拓を導くマルチブランド戦略とは異なり、博洋服装のマルチブランド戦略は人材建設をめぐって行われることが多い。

　人材とマルチブランド

「博洋がマルチブランド戦略を推進する上で重要なのは、人材育成の再アップグレードを考慮することだ」。寧波博洋服飾有限会社の項江鵬副総経理は記者に対し、博洋服飾の多ブランド戦略は10年前からすでに始まっており、現在傘下にはすでに6つの服飾ブランド、1つの家庭服ブランドがあり、これまで、会社は人材をめぐって自身の多ブランド建設を推進してきたと伝えた。

項江鵬から見れば、企業の多ブランド戦略の良性発展を推進するには、市場の需要と人材の蓄積を判断することが重要だ。これに対して、博洋服飾は会社の若い人材の発展需要に注目することから着手し、ブランド建設を推進すると同時に、会社の若い人材にもっと広い発展プラットフォームともっと多くの創業機会を提供することを求めている。

「博洋の新ブランドプロジェクトは一般的にブランドプロジェクトマネージャーが管理しているが、これらのプロジェクトマネージャーは博洋自身が育成している」。項江鵬氏は記者に、これらのプロジェクトマネージャーの中には、一線の販売員、デザイナー、市場専門員などの末端従業員から成長し、末端の仕事経験があり、市場の需要に対して独自の理解と判断を持っている人が少なくないと話した。

博洋傘下の家庭服ブランドの果物殻は近年、会社が多ブランド孵化を行い、比較的成功したプロジェクトの一つである。

「果物の殻は最初は私たちの若いデザイナーの考えとアイデアでもあり、会社はビジネス評価を行った後、デザイナーの考えを支持していました」。項江鵬から見れば、会社が果物の殻の発展を支持しているのも、現在の消費市場の細分化に迎合する発展傾向を見ている。「果物の殻の位置づけは非常に正確で、清新な文芸青年が好きだ」。

項江鵬氏は、店舗のカテゴリと市場を細分化し、消費市場の個性的な需要を深く研究し、把握することで、カジュアルブランドの将来の発展における「先端効果」を実現することができると考えている。

市場を細分化する正確な制御は、果物の殻を端末市場で良い成績を収めた。「果物の殻の現在の販売はオンラインプラットフォームを主とし、1年目の売上高は2000万元前後に達し、来年、果物の殻の目標は5000万～6000万元の販売業績を実現することだ」。

細分化管理から生存空間を探す

国内販売市場の不振と国際ブランドの進駐が本土のカジュアルブランドに与える衝撃に伴い、多くのカジュアルブランドも現在の市場で突破を求めている。

これに対し、項江鵬氏は、レジャー服は二三線市場でまだ大きな発展空間があるが、企業がこの機会を把握するには、これまでの製品の幅広い位置づけを変えなければならないと考えている。「カジュアルブランドは既存のサプライチェーンを整理し、前期の設計研究開発の正確性を保証した上で、目標市場に専念し、製品の精耕細作をしっかりと行わなければならない」。

これも博洋服が現在の市場環境の中でプラスの成長を実現できる原因である。

「博洋は自分の目標市場を細分化し、正確な位置づけを行い、一部の販売地域も市場を細分化した」。項江鵬氏は記者に、ビッグデータプラットフォームなどのツールの利用を通じて、企業が市場の動向をタイムリーに理解し、市場の意思決定を行うのを助けることができると伝えた。

現在、博洋アパレル傘下のアパレルブランドもそれぞれ異なる消費層に焦点を当てている。唐獅子の位置づけはファッションカジュアルです。社趣が作ったのは若いファッションの女性靴です。33 layerはハイエンドのカスタマイズされた人々を対象としています。デマナとf 4はそれぞれファッション婦人服とファッション男性服に焦点を当て、現在も業界の中で中程度の発展レベルにある。

同時に、ブランドを精細化管理した後、現在のカジュアルウェア業界の高在庫問題を解決するのにも大きな助けになります。

　　「現在、伝統的な服装ブランドは1年に4回の注文会制度を継続しており、このモデルは製品と市場の間のずれをもたらしやすく、最終的には企業の大量在庫の蓄積を招く。サプライチェーンの統合を通じて、ブランドの販売注文制を実現することを助けることができ、それによって企業の生産販売をよりよく結びつけ、企業が適切な売れ行きの良い製品を生産することを助けることができる」。これを行うには、項江鵬氏は、精細化管理を通じて企業の産業チェーンの各段階での反応速度を高めなければならないと考えている。

「今、アパレル企業製品の開発、生産サイクルを短縮し、端末からフィードバックされた情報をサプライチェーンの各段階の生産に溶け込まなければならない」と述べた。項江鵬は記者に、現在、ドンライオン従来の生産モデルを変更し、製品の生産サイクルを数ヶ月に短縮した。

しかし、それでもzaraに代表される国際的な速いファッションブランドに比べて、本土のカジュアルブランドのサプライチェーンでの反応速度はまだ十分ではない。

　私たちはまだファッションをしていません。

「唐獅子は全体的にファッションの範疇に入れることができる」。現在の唐獅子のブランドの位置づけについて、項江鵬は記者に言った。速いファッションを標榜することは、本土の多くのカジュアルブランドの転換選択にもなっている。

しかし、項江鵬氏によると、Zaraが少量で多額で、2週間ごとに製品の更新を行う速度を考慮すると、本土のカジュアル服市場では、まだブランドが本当の速いファッションをすることができない。

「私が理解しているファストファッションは、ブランドが最も速いスピードで、現在のファッションを製品の形で消費者に伝えることです。もちろん、このファストファッションは異なる国と時点で異なる表現を持っています。これに対して、ブランドは消費者の認識と需要から製品を作らなければなりません。」項江鵬氏は記者に、これは企業が消費市場の需要に迎合し、導き、追随することを要求していると伝えた。

これらを実現するには、海外のファストファッションブランドの運営経験は中国企業の参考に値する。

「本土のカジュアルブランドにzaraのような製品の更新速度を実現させるのは現実的ではないが、本土のカジュアルブランドは自身の発展状況と結びつけて、現在の国際的に有名なファッションブランドのサプライチェーン管理におけるやり方と精髄を吸収し、参考にしなければならない」。項江鵬は例を挙げて、例えば企業はerpを利用して製品の販売状況をタイムリーに把握することができて、同時に情報化技術で端末物流の効率を高めて、それによって企業のサプライチェーンの応答速度を加速します。

本土のレジャー服の未来の発展に対して、項江鵬は楽観的な態度を維持します:“企業が本業に専念する限り、実務的な態度で深く細かく耕して、レジャー服の発展の空間はまだ大きいです。”