戦略変革：組織を真に動員する

＜p＞＜strong＞第一に、高層と中層の共同構成による、インタラクティブな戦略的転換方策と推進機構を構築する。

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＜p＞重大＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp」＞戦略＜a＞変換過程において、もし高管層が決定過程を小さな範囲に制限するなら、十分な影響力がない。

そのため、より広い範囲の戦略的転換方策と推進機構を採用し、十分な議論、疑いと論争を行い、最終的に合意に達し、多くの改革型組織の選択になりがちである。

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＜p＞スミスは、ベル大西洋のCEOに就任した当初から、大西洋内部に存在する非効率なダラダラと協調性の欠如を克服するために、企業内部の連携の向上に努めてきた。

スミスは50名の高級管理者で構成されるモデルチェンジ推進機構を創立しました。1年間続けてモデルチェンジ方針と職責配分について検討することによって、十分に共通認識されたモデルチェンジパスと戦略を形成します。

このような形式を通じて、スミスはすべての高級管理者に意識させて、その部門の職責の上で、彼らはまた更に広範な企業の転換と推進の職責を担っています。

これを基礎にして、スミスは内部組織の規範化内部交流モデルを作成し、従業員全員が全体的に理解し、直面する機会、変革の必要性と相互の職責を実現しました。

スミスがベル大西洋の転換に最大の貢献をしているのは、組織的で参加的な共同政策決定と推進を作り上げることによって、会社の最大の努力で転換目標を実現することを確保することです。

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＜p＞＜strong＞第二、＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp”＞モデルチェンジを進める常態化協調監視組織を構築する。

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＜p＞大型組織の内部の複雑な筋道の矛盾は、転換浮揚を中空で実現できないことがよくあります。このような問題は中国及び海外の大企業の中では極めて一般的です。

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＜p＞モデルチェンジの前に、いくつかの共同事務所、共同プロジェクトグループの方式を通じて、適度に現実部門の利益を超脱して、計画、コントロール、協調などを行って仕事を推進して、よく現実的なやり方です。

戦略的転換に伴って徐々に軌道に乗り、これらの機関は状況に応じて保留または取り消しを継続することができる。

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＜p＞＜strong＞3位、＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuz.asp”＞専門化・転換計画機構を構築する。

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＜p＞IBMが前世纪90年代から始まった転换过程において、正规の戦略転换计画と実行に合わせて作成したベテラン技术者による技术団は、新技术と市场チャンスの评価に责任を持ち、いくつかの事业部総経理、戦略企画経理からなる戦略チームを创建し、各事业部の戦略転换実施効果を検査し、新たな业务成长点を探索する。

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＜p＞以上の3つのチームは深い潜と命名された仕事モードで協力します。一般的に統合価値チームのメンバーが組織を担当して、新しい市場や新技術を探索し、決定し、実行資源の統合を行います。

また、IBMはいくつかの特定の市場と技術の精華からなる戦略指導フォーラムを創立しました。毎回3.5日間、主な任務はある重点の転換業務をめぐってIBMの実行上のギャップと改善計画を見つけました。

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