中小企業が直面する中核社員の流出要因と対策

＜p＞＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞企業間の競争が激化するにつれて、企業の核心競争力の中核社員として、市場で競争する重要な資源の一つとなっています。

企業を車に例えれば、コアスタッフは車のエンジンであり、車が長く走るかどうか、エンジンが重要な役割を果たしています。

しかし、各方面の原因のため、企業の中で核心の従業員の流失は避けられない問題になって、これは企業の管理チームの高度な重視を引き起こしないことができません。

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＜p＞＜strong＞コアスタッフの重要価値＜／strong＞＜p＞

＜p＞名前の通り、コア社員とは企業が長期的に発展し、市場の核心競争力を維持する重要なスタッフのことです。

これらの人員は企業に必要な高い知識、高い技能を持っています。或いは豊富な人脈資源と影響力を持っています。

その中には企業の経営業務と性質によって、核心社員は一流の高級技術者、販売員、IT技術者を生産するかもしれません。企業の創立当初の元老か、あるいは企業の中で長年働いてきた業務エリートなどかもしれません。

強調する必要があるのは、コアスタッフは必ずしも企業の幹部ではなく、彼らの定義とポストの高低は必然的には連絡されていません。彼が担当している仕事の分野では最も優秀で、かけがえのないものです。彼は企業の中核従業員に属します。

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＜p＞コア社員の流出は企業全体の経営と運営に関わるものであり、彼らは通常企業の中で重要なポストを占め、企業内部の機密情報を把握し、彼らの流失は企業に大きな損失をもたらすに違いない。

重要なのはこれらのポストの欠員は企業の業績に影響しますが、新入社員を育成するには大きな時間コストと物質コストが必要です。

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＜p＞＜strong＞コア従業員の流出要因を把握する＜/strong＞＜p＞

＜p＞調査によると、コア社員の流出要因は多く、人的資源管理から見て、以下のいくつかの原因に分けられます。

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＜p＞第一に人的資源計画について：人的資源計画は採用前に各職位の人員不足と冗長性を予測し、より効果的に人的資源を配置し、後続の採用活動を実施するために下地を作ることができる。

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＜p＞企業が人的資源計画をしっかりしていないと人件費が増加し、企業の業績に影響を与えます。

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＜p＞第二に、採用と配置について：コア社員に対する求人と配置に偏りがあり、外部採用は内部採用より優れていると考えている中小企業があります。

実際には、中小企業にとっては、外部採用のコストが高く、しかも採用された社員の育成コストも大きいので、いったん採用された核心社員は入社後、企業観念との不和を発見すると、離職を招きやすくなります。

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＜p＞第三に、研修と開発において、一部の企業は核心社員に対して個性的な育成計画が不足し、潜在能力を開発できなくなり、さらに社員自身が優れているために教育をしないと、核心社員は進歩的なプラットフォームと成長の空間が得られないので、キャリアが終わりに近づいたと感じて、最終的に退職を選ぶことになります。

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＜p＞第4の業績管理について調査したところ、業績管理は一部の企業で形式に流れている傾向があり、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服飾＜a＞企業の核心従業員と職位については、具体的な全面的かつ的確な性能評価指標がなく、他の企業の評価基準に従っていない場合があります。

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＜p＞第5の給与・福祉管理について：合理的な報酬管理は通常パフォーマンス管理に関連しており、一部の中小企業では結果の公平を追求することが一般的である。つまり、同じ職位の従業員に対する給料は同じレベルを維持することを要求し、パフォーマンスに合致する報酬モデル式ではなく、核心従業員が獲得した報酬はパフォーマンスと一致しない。科学的効果のない激励もコア従業員の損失を招く。

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＜p＞第六に、労働関係管理において、人間は感情があり、利害交換のように見える職場でも、感情要素は従業員の忠誠度の大きな割合を占めています。

しかし、一部の中小企業は利益の最大化を追求すると同時に、核心従業員の感情的な訴求を無視して、従業員に命令と要求を出して、仕事の目標を完成させます。このようにすれば、知らず知らずのうちに従業員の仕事の圧力を増大させます。

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＜p＞＜strong＞コア従業員の流出を避ける対策＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞コア社員の流出要因に対して、以下のような回避対策があります。

＜p＞一は人力資源計画において、合理的な職位説明書が必要であり、招聘職責、パフォーマンス管理方案、報酬設計と育成などを明確にし、後続の仕事展開に合理的かつ明確な計画を提供し、また核心職位設計に対して標的となる招聘計画と育成計画などがある。

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＜p＞二は、採用と配置において、優秀な社員を企業内部で選抜し、昇進や転勤を与え、内部社員の抜擢を重視することで、募集コストを低減するとともに、コア社員の企業に対する共感と帰属感を高め、内部で選抜された人材は外部採用者よりも企業自身の文化と制度に合致し、重要なポストの頻繁な転職、脱出を避けることができる。

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＜p＞三は社員の育成と開発において、企業は核心社員により多くの学習と発展の機会を提供し、社員を組織して定期的に専門教育を受けるべきです。

非常勤講師もできますし、企業内部の業績の優秀な社員が講師を担当することもできます。社員が自分の成功経験を共有することで、誇りと栄誉感を大いに高められます。

“持ち場の交替”も悪くない選択で、組織が計画的に核心の従業員に異なっている仕事を担当させることがいて、従業員の多種の技能を開発してとその適応能力を強化して、主管の使うことを育成することに適します。

核心社員の特徴の一つは能力が突出していることです。だから、仕事の配分には、重要な仕事内容を負担させ、最大限にこれらの従業員の潜在能力を引き出すべきです。

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＜p＞四は業績管理において、社員の業績向上を促すことが主な目的です。

一部の企業は往々にして本末を転倒し、過程の重要性を無視して、業績審査を日常の仕事に実行しなければならない。

パフォーマンス審査指標は、ターゲットを持って、従業員の仕事内容を全面的にカバーし、公平かつ公正に従業員に対して業績審査を行い、従業員に自分の足りないところをよく理解させ、心を込めて企業に協力して業績管理を行うべきです。

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＜p＞5は給与・福祉管理において、核心従業員の報酬は市場の同職位人員の平均給与水準よりやや高くなるべきで、核心社員は普通の従業員より企業のために高い利益を創造することが多いので、公平管理の原則から利益を得るべきです。

管理層の中核従業員に対して、企業は適切に株式インセンティブ計画を実行し、長期的に効果的に従業員と企業を励まして共に発展を図り、ウィンウィンを実現します。

給与管理は通常パフォーマンスにリンクしています。企業がパフォーマンス及び報酬管理を行う時、従業員に十分に理解させて参加させ、一定の透明度を維持して、企業が最も敏感で、最も手を焼く話題になるのではありません。

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＜p＞六は労働関係管理において、企業は人を基本とする原則を持つべきで、人は企業の持続可能な発展の重要な資源の一つであると信じています。

コア＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」＞従業員＜a＞の育成と管理については、従業員自身の出世と成長に関わるだけでなく、企業の発展と輝かしいことも関係していますので、無視してはいけません。

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