服装産業のグローバル化の在庫危機を解析する

かんけいになる

在庫危機のニュースが新聞ネットで急速に広がっている時、より多くの業界関係者が注目しているのは米邦自身の問題ではなく、服装業界全体の中で長年存在している在庫の持病のようです。

美邦、ZARAを代表とするいわゆるファストファッションブランドは、自身の特徴としては「速い」で勝つことです。

速いということは、多くの人から見ればマーケティング戦略の優れたところにあると思います。だから、在庫危機はどうしてもこれらのファストブランドと関係があるべきではないです。

しかし、意外なことに、このように思わぬうちに起こってしまったのです。

一石が引き起こした千重の波がゆっくりと落ち着いてきた時、人々は思わず思っていました。伝統的なアパレル業界に対して、在庫の比率がどれぐらいあるかが合理的です。どのようなマーケティングモデルが効果的に在庫を減らすことができますか？在庫ゼロの理想主義モデルは本当に存在しますか？

実際には、業界関係者は、在庫の深さを引き起こしたのは、伝統的な粗放生産が需要を拡大し、生産量が多すぎたからです。

現在、ほとんどのアパレル企業が計画している生産数量は、やはり注文会によって確定されています。このモデルはチャネルメーカーの情報提供によって消費者ではなく、服装の販売量が予想を下回り、在庫が溜まる原因になります。

また、企業は在庫回転計画をする時に、普通は需要を誇張します。

例えば、お客様は100着の服が必要です。小売業者は150着が必要だと考えています。代理店は200枚が必要だと思っています。メーカーに行くと250枚に拡大しています。つまり、一枚の商品を売るごとに、メーカーは少なくとも2.5件の商品を用意して在庫回転をしています。

「在庫はどれぐらいが合理的ですか？これは非常に注目されている問題です。

現在の業界標準は15%の返品率ですが、15%の返品率は十分ですか？最近、一部の上場企業の回転数は非常に低く、一部の在庫が資産の割合を占めて58%を超えており、発展に深刻な影響を与えています。

浙江印象実業株式会社の姚虞堅会長はこのように記者に言いました。この高在庫の企業名は言葉には出ていませんが、一般に

少し知っている人なら誰のことか分かります。

アパレル企業の慣例によると、一般ブランドの正常販売（最低小売割引が5%以上の場合を指す）在庫率は35%から45%の間にあります。これらの在庫は基本的に三つの部分に分けられています。一つはブランドメーカーで、在庫は15%から20%です。二つは地域総代理で、在庫は5%から10%までです。

「しかし、このような在庫基準で評価すると、平均水準を確保できる企業は多くない。現在の状況はブランドが高ければ高いほど、在庫が多くなる」

姚虞堅氏は言う。

中国のアパレルブランドは基本的に伝統的なRMIモデルを推進しています。つまり小売業者の在庫管理モデルで、自分で注文して、商品を補充して、在庫を消化して、伝統的なRMIモデルは高い在庫率を運命付けています。

例えば総代理機構は、総代理店が加盟商を連れて会社に注文会に参加し、加盟者の予測的注文を受けて、総代理店は加盟商の予測に基づいて注文を準備し、入荷した後、加盟商は実際の販売によって商品を補充し始め、総代理店は加盟商の貨物の再加量によって貨物を準備し、会社は更に総代理の補助品によって量を増やして商品を準備します。

在庫はここで絶えず商品を補充する中で発生しました。

これは有名な「牛鞭効果」です。

システム的には、牛鞭効果はサプライチェーン管理の基本原理の一つであり、経済学上の用語であり、サプライチェーン上の需要変異拡大現象を指し、情報フローが最終クライアントから元のサプライヤーに伝達される時に、効果的に情報の共有を実現できなくなり、情報が歪んで段階的に拡大され、需要情報がますます大きく変動することになります。

つまり、上流にある供給者を梢部にたとえ、下流のユーザを根元にたとえ、根元が震えると末梢端まで大きく変動する。

この結果をもたらした最初の原因は販売計画が正しくなく、多くの代理店が注文した時に販売計画がなかったからです。

姚虞堅氏は言う。

姚虞堅から見れば、初回注文が正確ではなく、加盟商全体の正確率が高くなく、再入荷ができないのは在庫が発生したもう一つの大きな原因です。

「注文が正確でないのは、消費者の購買ロジックがよく分からないからです。

消費者の消費観念とロジックをよく把握していないと、注文が正確ではないため、棚卸の販売ができなくなります。

姚虞堅氏は、「現在のブランド商と代理店の契約は買い取りか、あるいは返品率や交換率が一定であり、本当に消化に良い相互調整が形成されていない。

一部のブランドメーカーは代理店にいくつかの調達ルートを確立しましたが、システム化されたデータ分析がないため、代理店の在庫が効果的に減少しています。

第二に、注文は販売業者に依存します。消費者が市場情報を提供するのではありません。

このモードでは、本物の需要が製品になるまでには時間がかかります。

国内のほとんどのメーカーは受注から完成品の発売まで平均90日間かかります。あるものは120日以上かかります。

これは多くのお店が前のシーズンの流行モデルを販売していることをもたらします。

また、設計そのものを無視し、消費者の需要を無視するのも問題です。多くのメーカーは「今の国際流行モデルは国内の第一線都市で売れなくなった後、第二線、第三線都市に置いて売ることができる」と考えています。

姚虞堅から見ると、服装業界の平均粗利率は普通20%で、在庫がなくても、10%の各種費用を差し引いて、残りの利潤は10%ぐらいしかないです。

「今は在庫があります。利益はさらに6%まで下がるかもしれません。平均5%で販売すれば、最終的な利益はかわいそうです。在庫がもっと大きいと、ゼロでも黒字になる可能性があります。

これはなぜ私たちが一年間苦労して稼いだのですか？

誰が在庫問題を解決したと言ってもいいです。誰がルートの支配者になりました。

でも根本的に在庫を解決するのは今では無理です。」

姚虞堅氏は言う。

浙江印象実業株式会社傘下の

例えば、「秋水伊人」は従来のRMIモデルではなく、VMI（Veendor Managed Inventtory）の売り手管理在庫モデルを実施しており、これは高級サプライチェーン管理方式であり、これによって発売された「在庫ゼロ全額返品」はより優位なマーケティング戦略であり、簡単に言えば、顧客在庫ゼロ、100%返品し、在庫の最適化と再分配を実現し、上流の資源管理システムを通じて、TOCを統合することである。

VIMモード端末の運営において、秋水の業績は2010年の6億元から2011年の9億元に上昇し、2012年は13億元を見込んでいる。利益は2010年の7000万元から2011年の1.4億元に達し、1年の利益は倍増し、2012年の目標利益は2億元に達する。

終業店の収益率は平均20%以上上昇し、全体の在庫率は25%前後に抑えられています。

姚虞堅氏は言う。

業界では、VMIモードは「マフィア提案」とも呼ばれていますが、このモデルはお客様を大規模な店舗に誘致し、閉店率は大幅に下がっています。これも生産時期に過剰な危機があるだけでなく、ブランドの発展のきっかけを見つけることができます。

しかし、在庫問題を解決するのは、在庫がゼロということではなく、企業運営の最高レベルです。

アメリカ籍のイスラエル人である高徳拉特はかつて「制限理論（TOC）」を提出しました。物理システムの中の最も弱い部分がシステム全体の生産や効率を決めるということです。

つまり、販売を最大化するには、必ず一定の在庫が必要となります。バッファがなければ業績がなく、在庫ゼロは不可能です。

服装企業にとって、最も重要なのはどのように既存の経営パターンを打破し、より効果的な微細化管理の方式で在庫を効果的に減少させ、企業、代理店と端末の在庫バランスを維持し、地域内と地域間の調整を効果的に行い、最終的には会社、総代理店、加盟商の業績増加と在庫の低下を実現することです。